Методические основы развития организационных способностей управления проектами

• Автор: Штанько, Алексей Иванович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 168 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические проблемы освоения и повышения эффективности применения методов управления проектами российскими компаниями
1.1. Исследование сущности задач по освоению методов управления проектами в компаниях.

1.2. Содержание концепции организационных способностей управления проектами.

1.3. Организационные способности в области управления проектами

1.4. Анализ возможностей использования компетентностной концепции в области управления проектами.
1.5. Модель компетенций для развития организационных способностей управления проектами

Глава 2. Разработка модели организационных способностей управления проектами

2.1. Анализ различных моделей зрелости организаций в области управления проектами.

2.2. Общая структура интегрированной модели организационных способностей управления проектами
2.3. Диагностика типовых проблем развития организационных способностей управления проектами
2.4. Методы оценки организационных способностей управления проектами
2.5. Жизненный цикл освоения и развития организационных способностей управления проектами
2.6. Организация проекта развития организационных способностей управления проектами.
Глава 3. Практические аспекты использования модели
организационных способностей управления проектами
3.1. Применение модели организационных способностей управления проектами на примере проекта развития организационных способностей управления проектами компании НПК ВИНК
3.2. Оценка эффективности предлагаемых методических положений и модели организационных способностей управления проектами.
Заключение.
Список использованной литературы


Однако представленные характеристики являются базовыми, от выраженности данных характерно и к зависит целесообразность применения методов управления проектами. В случае, если эти характеристики отсутствуют в деятельности либо они слабо выражены, то можно говорить о целесообразности применения традиционных методов управления 1, 2. Указанные характеристики, в особенности, уникальность цели и оригинальный способ реализации проекта порождают неопределенность. Дейсвнсльно, до момента начала проекта отсуствует план, регламентирующий, какие функции и задачи должны быть выполнены участниками проекта для достижения конечною результата. И даже наличие плана не дает уверенность, что запланированный способ работы приведет к достижению желаемых параметров результата. В этом ключе следует отметить, что традиционное управление является, по сути, управлением по отклонениям от ранее заданных целей, намеченных функций и задач, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов и операций. Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное или статическое, так как оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности целей, технологий, планов и стремится стабилизировать отклонения от этих показателей на минимальном уровне . Допуская в дея тельность компании такой элемент неопределенности в виде существования проекта, как структурной единицы, модель функционирования предприятия претерпевает кардинальные изменения, что влечет за собой возникновения множества проблем и противоречий с традиционным взглядом на функционирование организации. Требуются кардинальные преобразования практически во всех организационных аспектах. Рассматривая организацию согласно структурной модели 7б, предложенной в х гг. МакКипзи МсКлпяеу, можно говорить о том, что проект привносит свою специфику и, как следствие, необходимость изменений при внедрении соответствующего метода управления во все 7 составляющих организации стратегия, навыки, совместные ценности, структура, сотрудники, системы, стиль . Стратегия. Под данным аспектом рассматривается стратегия, согласно модели , а также навыки навыки, согласно модели или ключевые компетенции организации, необходимые для реализации стратегии. Система управления. Речь идег как о структуре распределения ответственности и задач внутри организации структура, согласно модели 7б, так и о процессах управления, обеспечивающих эффективное функционирование данной структуры системы, согласно модели . Учитывая, что структура задает определенный способ разделения ответственности, и, в конечном счете, характер функций и действий, предпринимаемых сотрудниками, то также можно говорить и о знаниях, способностях и опьпе, которые требуются для реализации этих функций сотрудниками сотрудники, согласно модели . Организационная культура. В рамках данного аспекта рассматриваются совместные ценности, согласно модели 7э, а также особый стиль руководства, учитывающий доминирующие ценности в организации стиль, согласно модели 7. Далее рассмофим каждую изданных составляющих более подробно. Для рассмотрения данной проблематики целесообразно ввести понятие стратегии. Исходя из выделенных характеристик, можно проанализировать данную проблематику по некоторым основным элементам, составляющим данный концепт. Применение методов управления проектами в организации влечет за собой пересмотр источников конкурентоспособности. Перестраиваются как сами конкурентные преимущества предприятия, т. Для коммерческого предприятия это требует изменения подхода к сегментации рынка, выделению новых сегментов и пересмотру собственного позиционирования среди конкурентов на рынке. Также следует отмстить, что основой стратегии проектноориентированного предприятия становится индивидуальный подход к клиенту через осуществление проектов, которые отвечают таким критериям оценки результатов, как качество, удовлетворение ожиданий и выгодность для участников и т.