Экономическая оценка целесообразности аутсорсинга в структурных подразделениях железнодорожного транспорта ( 15.83 )

• Автор: Россова, Анна Николаевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Иркутск
• Количество страниц: 173 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

1 Теоретические аспекты структурных преобразований железнодорожного транспорта.

1.1 Структурные преобразования в контексте реформирования экономических систем.

1.2 Железнодорожный транспорт Российской Федерации как объект структурного реформирования
1.3 Теоретические аспекты структурных преобразований с использованием аутсорсинга неосновных бизнеспроцессов

Выводы по первой главе

2 Методические подходы к выведению неосновных бизнеспроцсссов на аутсорсинг.

2.1 Модели и методы реформирования предприятий.

2.2 Модель реформирования рынка железнодорожного транспорта

2.3 Экономические критерии оценки целесообразности выведения процессов в аутсорсинг на железнодорожном транспорте.
2.4 Концепция вывода неосновных бизнеспроцессов на основании аутсорсинга
2.5 Методические подходы к оценке эффективности применения аутсорсинга
Выводы по второй главе
3 Развитие методики оценки целесообразности выведения бизнеспроцессов на аутсорсинг.
3.1 Методика экономического обоснования вывода процессов на аутсорсинг
3.2 Апробация методических подходов к выводу процессов на аутсорсинг на примере структурных подразделений железнодорожного транспорта
3.2.1 Апробация методики определения экономической эффективности аутсорсинга рекомендуемой для применения в структурных подразделениях железнодорожного транспорта
3.2.2 Апробация авторской методики определения экономической
эффективности применения аутсорсинга.
3.3 Расширение области применения методики обоснования вывода процессов на аутсорсинга.
Заключение
Список использованной литературы


На данном этапе ретроспективно описывается система действий, работ, при помощи которых компания реализует существующие цели. Определяются процессы, нуждающиеся в коренной перестройке. Разработка модели нового бизнеса перепроектируются выбранные хозяйственные процессы, формируются новые функции персонала, структурных подразделений, создаются соответствующие информационные системы. Завершение процесса реструктуризации тестирование новой модели в ограниченном масштабе 4. С.9. Они дали возможности для того, чтобы предприятие осуществляло свою работу на основе радикально изменившихся методов. Особый интерес для целей научной работы вызывает озвученная стратегия сетизации там же, С В этом случае предприятие перепоручает внешним исполнителям какиелибо участки своего бизнеспроцесса. Понятие реструктуризации в концепции Гуияра Ф. Ж., Келли Д. Н. выглядит важным подготовительным этапом, позволяющим компании достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает конкурентоспособность. В составе действий по реструктуризации Гуияр и Келли . Построение экономической модели это действие означает систематический нисходящий анализ корпорации с финансовой точки зрения. Оно дает корпорации детальное представление о том, где и как в рамках фирмы ценность создается или разрушается. Упорядочение физической инфраструктуры физическая инфраструктура представляет собой корпоративный эквивалент скелета человека, сеть производственных мощностей и других материальных активов. Перепроектирование архитектуры работ включают принципы реинжиниринга. I Отмстим также, что применение данного тезиса должно находится в тесной связи с экономическим анализом транзакционных издержек и издержек контроля. Особо, следует остановиться на целях участников процесса реформированияреструктуризации, как определяющих всю его направленность и динамику. В качестве базовых величин в данной классификации принимаются не только экономические цели максимизация прибыли, покрытие затрат, снижение убытков, увеличение оборота и др. Гуияр и Келли при определении целей реструктуризации и формировании системы контроля за их достижением предлагают пользоваться сбалансированной системой показателей2ССП. Под сбалансированностью понимается взаимная увязка как целей высшего уровня, так и текущих локальных задач на разных участках управления. Каплан Роберт С. И Нортон Дейвид П. Отмстим, что вопросам формирования целей, управления посредством постановки целей посвящен достаточный объем информации практически в каждом издании по меиеджмету. Например Дафт Р. Л. МенеджментСПб. Издательство Питер, . Друкср П. Управление, нацеленное на результаты. Пер. М. Технологическая школа бизнеса, 91. Мсскон М. Х. Ллбсрт М. Хедоури Ф. Основы мснсджмсшаПср с англ. М. Дело, . Принципы и подходы авторов по данным вопросам сходны, и для нашего исследования мы считаем достаточным использование приведенных в тексте классификаций. Однако такие критерии не годятся для управления и оценки деятельности компаний в век информации, которая направлена на создание стоимости посредством инвестирования в клиентов, поставщиков, работников, производство, технологию и инновационные проекты. Сбалансированная система показателей дополняет систему финансовых параметров прошедшего периода системой оценок перспектив. Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от мировоззрения и стратегии каждой конкретной компании и рассматривают е деятельность по четырем критериям экономическому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнеспроцессам, а также обучению и развитию персонала. Данная система показана в табл. Таблица 1. Сбалансированная система показателей раздвигает горизонт целей каждой компании далеко за рамки финансовых показателей. Используя ССП руководитель имеет возможность определить, как организация работает над созданием стоимости для сегодняшних и будущих клиентов, с одной стороны, и что следует предпринять для того, чтобы расширить внутренние возможности и увеличить инвестиции в персонал, бизнессистемы и процедуры с целыо совершенствования своей деятельности в будущем, с другой.