Механизм усиления конкурентных позиций в системе стратегического развития промышленных предприятий

• Автор: Филиппова, Татьяна Алексеевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Ставрополь
• Количество страниц: 211 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Теоретические аспекты управления развитием экономики промышленных предприятий

1.1. Сущность управления развитием организаций

1.2. Рост конкурентных преимуществ предприятия как фактор

его стратегического развития

1.3. Экономический механизм развития конкурентных

преимуществ промышленного предприятия

Глава 2. Анализ целевых установок и конкурентных позиций

промышленного предприятия

2.1. Анализ целей стратегического развития предприятия

2.2. Оценка конкурентоспособности продукции ОАО Энергомера
2.3. Исследование методических подходов к оценке конкурентных позиций промышленного предприятия
2.4. Определение конкурентной позиции предприятия ОАО Энергомера
Глава 3. Совершенствование механизма повышения конкурентных позиций группы компаний ОАО Энергомера
3.1. Совершенствование процесса усиления конкурентных позиций промышленного предприятия
3.2. Развитие механизма менеджмента качества и внедрение системы 6 сигм
3.3. Направления развития ОАО Концерн Энергомера и усиления его конкурентных позиций
Заключение
Список использованных источников


Представляется конструктивной типология подходов к экономическому развитию социальноэкономических систем, предложенная В. Робертсоном 4,5. Он сводит все многообразие подходов к следующим четырем последовательно раскрывающим содержание понятия развитие социальноэкономических систем. Вовторых, развитие предприятия представляется как метод процесс цель. Описываются способы и средства достижения определенных целей стимулирование, обучение, организация, руководство и т. Акцент делается на результаты. Втретьих, развитие предприятия раскрывается как программа метод плюс содержание. Метод представляется в форме определенного порядка и набора процедур. Содержание в форме описания деятельности мероприятий. Акцент делается на деятельность. Вчетвертых, развитие предприятия раскрывается как движение программа плюс эмоциональное восприятие, т. Движение стремится принять организационные формы. Акцент делается на идею в ее интерпретации участниками рисунок 2. Развитие как метод 1 Процесс цель и способы ее достижения С . Развитие как про 1рам ма Метод содержание порядок и . Развитие как движение I Программа эмоциональное восприятие г 11 Акцент на идею . Эта классификация позволяет увидеть различия в подходах к пониманию и, следовательно, к организации управления развитием. Однако за этими различиями четко просматривается единая методологическая основа. Эффективное управление организационным развитием предполагает знание теорий планируемых изменений. Размораживание. Необходимо чтото предпринять, чтобы сломать существующую практику. Следует обосновать необходимость изменений в сочетании с убедительными сообщениями о методах реформ. Движение. На этом этапе выполняются запланированные для изменения поведения работников или отделов мероприятия. Замораживание. К. Левин считает, что игнорирование данного этапа может привести к тому, что сотрудники вскоре вернутся к прежним методам работы. Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, поддерживая их применение, пропагандируя выгоды новой системы. Сегодня некоторые исследователи оспаривают необходимость стадии замораживания, поскольку в нашу эпоху непрерывных изменений менеджеры обычно подчеркивают, что внедряемая система носит временный характер и в недалеком будущем будет предложена новая. В модели исследования действий 8 рисунок 3 основное внимание уделяется сбору информации о состоянии организации и использованию ее в планировании будущих изменений. Полученные в ходе преобразований данные подвергаются новой оценке, менеджмент получает дополнительную оперативную информацию, в свою очередь, стимулирующую дальнейшие действия. Этот повторяющийся цикл подразумевает тесное сотрудничество между персоналом организации и привлекаемыми для разработки и осуществления изменений консультантами. В.В. Кондратьев и В. Шестой этап будет являться отправной точкой для нового цикла управления изменениями, который теперь можно начать со второго этапа. Важное значение для понимания процесса управления изменениями имеет модель планируемых изменений Т. Каммингса и К. Уорли ,. Исследователи отмечают, что процесс изменений обычно носит нелинейный характер. Рисунок 4 Модель планируемых изменений Т. Каммингса и К. Д. Бодди и Д. Модели участия подчеркивают выгоды формирования чувства сопричастности к изменениям у сотрудников, непосредственно участвующих в претворении изменений, и тех, кто должен будет воспользоваться их плодами. Обычно к выработке решений, касающихся изменений привлекают работников, на которых преобразования окажут влияние проводятся консультации, распространяется информация о планируемых нововведениях, проводится подготовка сотрудников, разрешаются конфликты и устраняются разногласия. Политические модели основываются на предположении о том, что изменения затрагивают интересы многих сотрудников, преследующих как личные, так и организационные цели. Менеджеру требуется проявлять не только навыки решения проблем и стимулирования участия, но и политические методы борьбы, преодолевая сопротивление инновациям.