Методы оценки целевого эффекта гибкого управления инновационными проектами

• Автор: Рудаков, Александр Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2012
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 164 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава 1. Теоретические основы гибкого управления

инновационными проектами

1.1. Проблемы управления инновационными проектами с помощью традиционных методов проектного управления

1.2. Краткий анализ положений гибкого i управления инновационными проектами.

1.3. Исследование результатов практического использования методов гибкого управления инновационными проектами

1.4. Краткий анализ бережливого проектного управления.

1.5. Обзор основных методических подходов к организации гибкого управления инновационными проектами
1.6. Сравнительный анализ традиционной методологии проектного управления и гибкого управления инновационными проектами.

Выводы по главе 1

Глава 2. Проблемы оценки и контроля целевого эффекта
инновационного проекта.
2.1. Современные представления о целевом эффекте инновационного проекта.
2.2. Концепция потребительской стоимости, как основной элемент целевого эффекта инновационного проекта
2.3. Методы и инструменты оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта.
Выводы по главе 2
Глава 3. Методы и модели контроля целевою эффекта гибкого
управления инновационными проектами
3.1. Консенсусноигровой метод оценки потребительской стоимости результатов инновационного проекта.
3.2. Основные показатели оценки и контроля целевого эффекта инновационного проекта
3.3. Расчет и интерпретация показателей целевого эффекта инновационного проекта
3.4. Методика оценки и контроля целевого результата инновационного проекта
Выводы по главе 3
Заключение
Список использованной литературы


Купера доля полных неудач составляет от всего количества инновационных проектов 5. Только четверть всех проектов, изученных Р. Купером, можно было признать успешными. Исследователи теории и практки управления инновационными проектами А. Шенхар и Д. Двир приводят сведения, что порядка всех 0 проектов, изученных ими в течение лет, завершается с нарушением сроков или бюджетов, со средним нарушением сроков на и бюджета на 7. Но одновременно с этим следует признать, что некоторым компаниям удается систематически добиваться успеха в управлении инновационными проектами создания новой продукции и услуг. Отсюда можно предположить, что успех в управлении инновационными проектами далеко не всегда случаен. Успешное управление инновационными проектами предполагает использование методов, подходов и инструментов, способных повысить вероятность успеха инновационной деятельности. Поиском адекватных методов и инструментов управления инновационными проектами занимаются теоретики и практики на протяжении нескольких десятков лет. Основным направлением такого поиска является совершенствование сложившихся лет назад методов управления проектами и их адаптация к специфике инновационной деятельности. Традиционный корпус методов и средств управления проектами направлен на эффективное планирование и контроль выполнения работ для достижения поставленных целей в рамках бюджетов и календарных сроков. Ключевым усилием следует признать стремление к повышению эффективности использования ресурсов при заданных ограничениях по времени и бюджету и требуемых характеристиках качества. При этом цели проекта, как справедливо отмечает Е. Черных, выступают как экзогенных фактор по отношению к самому проекту, а управление проектом направлено на оптимизацию деятельности в направлении достижения поставленных целей . Во многих предметных областях традиционный корпус знаний и методов управления проектами, закрепленный в большом количестве стандартов 5, сводов знаний 9, корпоративных методологий и учебников , действительно позволяет добиваться хороших результатов. Но при их переносе в сферу управления инновациями традиционные методы и средства управления проектами все чаще и чаще дают сбои. И эти сбои бывает сложно объяснить неправильным или недостаточным использованием рекомендуемых методов и инструментов. В целях более глубокого анализа сложившейся проблемной ситуации в диссертации проводится исследование ряда конкретных примеров кейсстади инновационных проектов, в рамках которых традиционная методология управления проектами показал не вполне убедительные результаты. Классическим примером такого рода проектов является проект Иридиум Iii с бюджетом 5 млрд. Проект предполагал создание группировки спутников для обеспечения коммерческих услуг мобильной голосовой связи и передачи данных на всей территории Земли с использованием спутниковых телефонов, пейджеров и трансиверов 0. Проект был разработан весьма тщательно и грамотно. Управление проектом было построено на основе доступных научных принципов и методов, предлагаемых теорией. В качестве основного органа управления был организован офис управления программой, в который входили постоянно действующие контролеры проекта, инженерыпрограммисты и аналитики. В проекте использовалась одна из самых лучших программ по управлению проектом РЗ iv , которая позволяла интегрировать и координировать деятельность огромного количества подрядчиков и исполнителей. Стадия реализации проекта была завершена в срок и в рамках бюджета. Однако в марте года проекта Иридиум прекратил свое существование и был признан банкротом в лице Iii ii I. Моторола 2. Дальнейший анализ проекта, однако, показал, что в проекте не были учтены возможные тенденции в развитии бизнеса и технологий наземная сотовая связь оказалась более перспективным направлением, нежели спутниковая связь 1. Таким образом, грандиозный инновационный проект не смог гибко адаптироваться к изменившейся окружающей ситуации и потерпел полный крах.