Формирование системы стратегического планирования на российских предприятиях обрабатывающей промышленности

• Автор: Андреев, Андрей Михайлович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 149 с. : ил.

Глава I СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ИСКУССТВО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ТЕОРЕТИКОМЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
1. Эволюция концепций и практики стратегического планирования
2. Человеческий потенциал как стратегический ресурс предприятия
3. Средний бизнес - особая сфера стратегического планирования
Глава II РОССИЙСКИЕ ПРЕДПРИЯТИЯ ОБРАБАТЫВАЮЩЕЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ КАК СУБЪЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Эволюция макроэкономической среды в постсоветской России
2. Потенциальные возможности и угрозы макроэкономической среды для предприятий обрабатывающей промышленности
3 . Сильные и слабые стороны среднего бизнеса в контексте стратегического планирования
Глава III СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ
1. Формирование продуктовой стратегии
2. Совершенствование системы финансирования
3. Разработка и принятие корпоративного кодекса
Заключение
Список использованной литературы
Приложения
Актуальность темы исследования определяется следующими обстоятельствами.
Во-первых, предприятия обрабатывающей промышленности занимают важное место в структуре народного хозяйства. Именно они непосредственно обеспечивают разнообразные потребности населения в товарах. С ними связаны надежды на возрождение и дальнейшее развитие более диверсифицированной российской экономики. Продукция сырьевых отраслей несет в себе низкий уровень добавленной стоимости, а результаты деятельности самих отраслей в сильной степени зависят от конъюнктуры на мировых рынках. Поэтому сырьевая ориентация народного хозяйства вряд ли обеспечит базу для устойчивого развития страны. Перерабатывающая промышленность в большей степени восприимчива к инновациям, которые являются неотъемлемым элементом постиндустриальной экономики.
Во-вторых, повышение роли стратегического планирования является универсальной закономерностью развития систем управления на современном; этапе, что обусловлено интенсификацией научно-технического прогресса, повышением неопределенности внешней среды, ужесточением конкуренции, а также глобализацией социально-экономических отношений.
В-третьих, Россия вступила в новый этап социально-экономического развития, создающий реальную основу для внедрения системы стратегического планирования на предприятиях обрабатывающей промышленности. Следует отметить, что хотя планирование было одной из ключевых черт советской экономики, оно носило централизованный государственный характер и принципиально отличалось от планирования в условиях рыночной экономики. На протяжении 90-х годов переход большинства российских предприятий к стратегическому планированию

был в сильной степени затруднен рядом объективных и субъективных факторов. К главным объективным факторам следует отнести кризисный и разрушительный характер процесса трансформации экономики и общества в России.
Субъективные факторы связаны главным образом с ошибками и просчетами государственных органов. Сознательный отказ радикальных либералов от эффективного государственного регулирования экономики способствовал формированию условий; в которых стратегическое планирование не было востребовано, российскими предпринимателями. Они ориентировались на тактику сиюминутной выгоды, которую возможно было получить в процессе приватизации; финансовых махинаций и т.п.
На протяжении последних пяти лет в российской экономике происходят определенные положительные сдвиги. За< этот период ВВП увеличился на 37,1% и в 2003 г.составил почти 80% от уровня 1990г. против максимальной точки падения 57,7% в 1998г. Официальные данные по итогам 2003 года также дают повод для оптимизма. Прирост ВВП составил 7%, а инвестиции в основной капитал возросли на 12,5%. Хотя по-прежнему в числе лидеров по темпам роста и объемам производства находятся сырьевые отрасли (топливная промышленность - 9,3%, черная металлургия — 8,9%, цветная металлургия — 6,2%), в группу лидеров вошла и отрасль машиностроения и металлообработки (9,4%). Удалось удержать инфляцию на предполагаемом уровне - 12%. Золотовалютные запасы Центрального банка достигли рекордного уровня - 75 млрд. долл. Реальные доходы населения возросли на 11%, а производительность труда увеличилась на-8%. При этом в последние годы достигнута определенная политическая стабильность и значительно усилена властная вертикаль. Сегодня Президент РФ в своих законодательных инициативах может опираться на поддерживающее его абсолютное большинство в парламенте.
его работах были выделены три последовательные стадии структурного развития. При этом эволюция структуры рассматривалась как реакция на усложнение управленческих задач (см. рис.).
Стадии структурного развития бизнеса
Первая стадия: простая структура Вторая стадия: функциональная структура Третья стадия: филиальная (дивизионная) структура
Предприниматель основывает фирму для реализации какой-то идеи (товара или услуги) Предприниматель заменяется или дополняется группой управляющих, имеющих функциональную специализацию Внимание фокусируется на управлении различными производственными линиями в нескольких отраслях (различными видами бизнеса)
На первой стадии фирма имеет структуру, позволяющую предпринимателю непосредственно управлять деятельностью каждого служащего, принимать все важные решения и находиться в курсе всех событий в организации. Таким образом, фирма на первой стадии характеризуется неформальной структурой, а планирование обычно носит краткосрочный и реактивный характер. Сильная сторона предприятия заключается в его гибкости и динамичности, а его наиболее слабым местом является то, что в этом случае предприниматель несет полную ответственность как за выбор стратегии, так и за реализацию отдельных оперативных задач. В результате по мере роста предприятия развивается так называемый кризис руководства (предприниматель не справляется со всем комплексом типичных функций менеджмента). Предприятие должно разрешить данный кризис, прежде чем оно сможет войти во вторую стадию структурного развития.
На второй стадии предприниматель заменяется или дополняется; группой управляющих, имеющих функциональную специализацию: НИОКР, производство, маркетинг, финансы, персонал. Переход к этой фазе требует существенных изменений стиля управления высшего