Разработка системы стратегического контроллинга : Теоретико-методический аспект

• Автор: Толкачева, Елена Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 158 с. : ил.

Глава 1. Теоретические основы контроллинга как концепции управления

1.1. Сущность и содержание контроллинга как концепции управления

1.2. Эволюция задач и функций контроллинга

1.3. Место системы стратегического контроллинга в процессе стратегического управления

Н Выводы по главе

Глава 2. Исследование процесса стратегического управления предприятия

2.1.Анализ современных подходов к

этапам процесса стратегического управления

2.2. Разработка аналитической модели процесса стратегического управления

2.3. Анализ процесса стратегического управления промышленного предприятия (на примере ПК «БМЗ»)

Выводы по главе

Глава 3. Методические основы формирования системы стратегического контроллинга
3.1. Методические основы корректировки текущей стратегии
3.2. Контроль реализации стратегии в области финансов
3.3. Разграничение сфер компетентности стратегического управления и стратегического контроллинга
3.4. Разработка системы стратегического контроллинга на промышленном предприятии
Выводы по главе
Заключение
Список литературы
Приложения

Общемировые тенденции функционирования малого, среднего и крупного бизнеса таковы: усиление динамизма внешнего окружения; ускорение научно-технического прогресса; резкое сокращение жизненного цикла продуктов на рынке; значительное увеличение роли и количества заказных производств и соответственно, персонализация предложений; рост конкуренции и, в результате, снижение средней маржи, получаемой производителем, как следствие - резкое увеличение интереса к управлению издержками; общая интенсификация жизни, приведшая к существенному повышению требований мобильности управления.
В России в бизнес-среде также наблюдаются явления, только усиливающие динамизм внешних условий: усиливается конкуренция, требующая удовлетворения всех заинтересованных лиц (stakeholders) предприятия (групп потребителей, поставщиков, государственных органов, персонала); повышается роль интеллектуального капитала в конкурентной борьбе; фактическое управление предприятием смещается от собственника к наемным командам.
Таким образом, одним из важнейших факторов, определяющим жизненный цикл промышленного предприятия и успешность его развития, является способность адаптироваться к внешней и внутренней среде. Адаптация в свою очередь предполагает совершенствование системы управления, то есть постановку новых целей, выбор новых методов и средств их достижения. Эволюция систем управления под воздействием внешней среды привела к возникновению стратегического управления, нацеленного на обеспечение роста и высокой конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе.
В то же время существует две трактовки стратегического управления:
- стратегическое управление - процесс, направленный на разработку и внедрение стратегии (совокупность норм, ориентиров, сфер, способов и правил деятельности, обеспечивающих рост и высокую конкурентную способность организации, укрепляющих позиции на рынке, повышающих способность к выживанию в конкретной ситуации [118]), используемый в любой системе управления;
- стратегическое управление - отдельная система управления, отличающаяся от других (например, от долгосрочного планирования и стратегического планирования) тем, что предполагает разработку и внедрение стратегий исключительно в условиях повышенной нестабильности и неопределенности факторов внешней среды на основе ранжирования стратегических задач, технологии управления по слабым сигналам с применением гибких экстренных решений1.
Стратегический подход, как разработка общего, долговременного направления развития деловыми организациями, стал использоваться еще в 20-30-х годах прошлого столетия. А само понятие стратегии вошло в лексикон менеджмента лишь в 50-е годы, когда реакция компаний и фирм на неожиданные изменения во внешней рыночной среде приобрела исключительно важное значение [118].
В данной работе стратегия рассматривается как эффективная деловая концепция, которая направлена на создание реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время [111, 112] и, соответственно, в исследовании применяется вторая трактовка стратегического управления.
Стратегическое управление, хотя и является самой комплексной, с нашей точки зрения, системой управления для современных условий бизнеса, включающей применение разнообразных инструментов анализа, формирования альтернатив и выбора стратегии (гарвардская модель стратегического анализа (SWOT-анализ), PESTE-анализ, анализ потенциала, SNW-анализ, анализ заинтересованных лиц, матричные модели БКГ, «Дженерал Электрик - МакКинзи», Шелл, ADL-LC, модель 5 сил Портера, цепочка ценностей по Портеру, модель отрасли по МакКинзи, GAP-анализ, анализ жизненного цикла продукта, иерархия стратегий и т.д.)1, тем не менее, она все же имеет ограничения, в частности:
- во-первых, в методологии стратегического управления заложен парадокс: с одной стороны, данная система управления не может дать четкого ответа на вопрос «что делать?» в конкретной ситуации, а предлагает руководствоваться ситуационным подходом; с другой стороны, практика показывает, что попытка свести
1 Одной из основных причин нестабильности и неопределенности внешней среды признают научно-технический прогресс, приводящий кускорению экономических процессов [61].
Анализ моделей процесса стратегического управления показал, что три ключевых этапа являются общими для каждой из них: стратегический анализ, стратегический выбор и стратегическая реализация.
Стратегия предприятия формируется на базе анализа параметров внешней и внутренней среды. Соответственно, если выделенные параметры меняются, а стратегия остается прежней, то вряд ли предприятие достигнет поставленных целей. Отсюда возникают следующие задачи для стратегического контроллинга:
- во-первых, измерить эффективность действующей стратегии, то есть выявить степень соответствия текущей стратегии факторам деятельности предприятия;
- во-вторых, выделить ключевые параметры внешней и внутренней среды, оказывающие наибольшее влияние на деятельность предприятия;
- в-третьих, создать систему мониторинга этих параметров, и при определенном отклонении значений этих параметров от установленного уровня (уровня текущей стратегии) оповещать систему стратегического управления о важности пересмотра или уточнения действующей стратегии.
Данные задачи могут быть решены с помощью подсистемы стратегического контроллинга корректировки действующей стратегии, которая бы в режиме реального времени отслеживала основные исходные параметры (возможно, с привлечением экспертных оценок) и в зависимости от их значения определяла бы, какая стратегия является наиболее подходящей для имеющейся комбинации параметров.
Следующий этап стратегического процесса - это непосредственная разработка стратегии на базе различных инструментов и моделей. Данный этап - прерогатива стратегического управления, и стратегический контроллинг здесь не используется.
В рамках процесса реализации стратегии возникает необходимость отслеживания отклонений текущих результатов от запланированных. В зависимости от полученных отклонений принимаются решения либо активизировать процесс достижения поставленных целей, либо пересмотреть разработанную стратегию. В этом случае перед стратегическим контроллингом стоит задача контроля реализации