Развитие основных компетенций специалистов по персоналу как фактор повышения эффективности системы кадровой работы в организации

• Автор: Шилов, Сергей Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Место защиты: Б. м.
• Количество страниц: 109 с.

1. Теоретические и методологические аспекты концепции компетенций специалистов по персоналу
1.1. Формирование современной концепции управления компетенциями в исследованиях российских и зарубежных авторов

1.2. Основные направления развития специалистов по персоналу

1.3. Развитие компетенций в системе управления персоналом

2. Разработка методики оценки и развития компетенций специалистов по персоналу

2.1. Классификация основных компетенций специалистов по персоналу на основании зарубежного и отечественного опыта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу
2.2. Определение основных компетенций и формирование модели компетенций специалистов по персоналу

2.3.Методика оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу

3. Разработка практических рекомендаций по развитию основных компетенций специалистов по персоналу
3.1.Совершенствование форм и методов кадровой работы на основе подходов к развитию компетенций специалистов по персоналу
3.2.Оценка эффективности системы кадровой работы в организации с учетом развития компетенций специалистов по персоналу
Заключение
Список литературы

Разработка теоретически аргументированного исследования, посвященного проблеме развития основных компетенций специалистов по персоналу как одному из ключевых факторов повышения эффективности системы кадровой работы в организации явление относительно новое в научной литературе.
Актуальность данной тематики обусловлена существованием потребности современных служб управления персоналом в разработке стандартных требований к знаниям, умениям, навыкам и профессионально-важным личностным качествам сотрудников служб управления персоналом, а также, в систематизации и развитии методического обеспечения процесса оценки и развития компетенций специалистов по управлению персоналом.
Научная новизна диссертации заключается в разработке методологических положений и практических рекомендаций по оценке и развитию основных компетенций специалистов по персоналу, что позволяет, в отличие от существующих подходов, целевым образом влиять на уровень развития необходимых специалистам по персоналу компетенций. При этом следует отметить, что проблема оценки и развития компетенций специалистов по персоналу и теоретически и методологически недостаточно проработана в отечественной литературе.
Результаты, определяющие личный вклад автора в разработку проблемы и составляющие научную новизну, заключаются в следующем:
1. В результате комплексного исследования теоретических аспектов концепции компетенций:
уточнено понятие «модель компетенций»;
предложено определение понятия «компетенция» и сформулированы возможности его использования в прикладных целях в области управления персоналом; предложена классификация компетенций специалистов по персоналу;
2. Разработаны методические подходы и практические рекомендации к формированию модели компетенций специалиста по персоналу организации, которые должны быть использованы на других российских предприятиях.
3. Определены возможности использования концепции компетенций и предложен подход к процессам подбора, развития и материального стимулирования специалистов по персоналу на основании результатов оценки компетенций.
4. Предложен порядок проведения оценки компетенций специалистов по персоналу.
5. Определены методические подходы к развитию компетенций специалистов по персоналу на основе результатов оценки.
6. Сформулированы основные показатели оценки эффективности проекта оценки и развития компетенций, которые могут представлять практический интерес для служб управления персоналом промышленных предприятий.
Практическое значение результатов научного исследования состоит в том, что разработанные в нем методические подходы и рекомендации станут важным инструментом повышения эффективности системы управления персоналом для руководителей служб управления персоналом российских предприятий и позволяют, в отличие от существующих подходов, систематизировать основные кадровые процедуры, как-то: отбор, оценка, обучение, материальное стимулирование специалистов по управлению персоналом и повысить их результативность.
Цель диссертации состоит в разработке методических рекомендаций по оценке и развитию компетенций специалистов по персоналу на основании проведенного теоретического исследования процесса оценки и развития компетенций специалистов по персоналу для повышения эффективности системы кадровой работы в организации.
Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
- провести анализ теоретических и методологических подходов к оценке и развитию компетенций в исследованиях российских и зарубежных авторов;
- определить основные направления развития специалистов по персоналу; определить и классифицировать основные компетенции специалистов по персоналу, сформировать соответствующие модели компетенций;
- разработать методику и практические рекомендации оценки и развития основных компетенций специалистов по персоналу;
- апробировать разработанные практические и методологические рекомендации по оценке и развитию компетенций в условиях работы конкретных организаций; определить социально-экономические результаты проекта оценки и развития компетенций специалистов по персоналу организаций.
С целью ознакомления с отечественным опытом использовались работы Андреева Г.М., Базарова Т.Ю., Галенко В.П., Генкина Б.М., Грачева М.В., Дятлова В.А., Деркач A.A., Дураковой И.Б., Егоршина А.П., Кибанова А.Я., Кочетковой А.Н., Пушкарева И. Ф., Тарасова В.К., Травина В.В., Шекшни С.В. и др.
Для анализа зарубежного опыта использовались работы Аллена К., Анастази А., Армстронга М., Аттвуда М., Вейла П., Иванцевича Д.Ж., Десслера Г., Кэй М., Льюиса С., МакКэй Л., Прахалада С., Санталайнен Т., Торрингтона Д., Халла М., Хаммера М. и др.
В последнее время в практике управления персоналом все более широкое применение находит концепция компетенций.
На пятидесятой ежегодной конференции специалистов по человеческим ресурсам, проходившей в 2000 году в США в городе Миннеаполисе был заслушан доклад, подготовленный известными специалистами в области управления персоналом Дэйвом Ульрихом и Президентом консалтинговой компании SHL Робертом Айкинджером.
В своем выступлении Дэйв Ульрих отмечает, что управление персоналом заключается в обеспечении требуемого организации поведения каждого из ее сотрудников или реализации компетенций персонала для достижения организационных целей.
Докладчик, также, обращает внимание на то, что в настоящее время в мире наблюдается тенденция повышения роли службы управления персоналом организации. Функция управления персоналом выходит на действительно стратегический уровень. Во многих западных компаниях главные роли в Совете директоров играют финансовый директор и директор по персоналу. Осуществляется переход к так называемым «партнерским отношениям», когда специалисты по человеческим ресурсам позитивно и заметно влияют на результаты бизнеса и приносят дополнительную прибавочную стоимость.
В настоящее время в теории и практике управлениями организациями используются различные термины, описывающие управление персоналом, в частности, управление кадрами, собственно, управление персоналом и управление человеческими ресурсами. Особенно часто употребляются последние два. Основное отличие управления человеческими ресурсами заключается в том, что акцент делается на стратегическом аспекте управленческого воздействия на работников, на связи с организационной стратегией.
Стратегия организации включает в себя стратегию управления человеческими ресурсами. Стратегия управления персоналом - это долгосрочные планы, использующие предоставляемые внешней средой возможности для упрочения и сохранения конкурентоспособности компании с помощью ее сотрудников. Как и стратегия развития организации в целом, стратегия управления персоналом разрабатывается с учетом внутренних ресурсов и традиций организации и возможностей, предоставляемых внешней средой.
Стратегия управления человеческими ресурсами, кроме других направлений, состоит и в определении путей развития компетенций у всего персонала организации и каждого из ее сотрудников в отдельности.
Существует большое количество определений термина «компетенция». Однако, в большинстве из них фигурируют такие её составляющие, как: знания; умения; навыки;
профессионально-важные качества личности.

Обычно исполнители работ просят заполнить операционные вопросники, журналы проведенных операций или устно описать их работу, но исполнителям работ не показывается правильная техника выполнения задания. Поэтому на выходе получаются неясные, недостаточные и неточные данные. Очевидно, что исполнители должны иметь достаточные навыки для выполнения указанных операций.
Второй причиной того, что исполнители не могут дать качественных данных, является недостаток соответствующего стимулирования. Работники редко вознаграждаются за качество собранных данных и редко получают достаточно времени для их сбора. Так же редко им сообщают о качестве их данных и важности этой работы - выдаче только точных и полных данных.
2. Работникам не дается достаточно времени для завершения анализа. Обычно анализ рабочих мест проводится в пожарном порядке. Работникам не дается достаточно времени для того, чтобы продумать или записать то, что они делают.
Многие работы меняются по содержанию во времени на протяжении периода в несколько недель или месяцев. Вследствие этого требуется время, чтобы у работника установилось мнение относительно профиля его работы или чтобы правильно ответить на вопросы анкеты о его работе.
3. Недостает поддержки высшего руководства. Оно должно быть вовлечено в анализ работы, по крайней мере, при разъяснении всем работникам важности их полного и честного участия в работе.
4. Руководитель и подчиненные не участвуют в выполнении анализа работы. Слишком много анализов работы планируется и проводится одним лицом (или малой группой), которое несет исключительную ответственность за этот анализ. В работу должен быть вовлечен весь коллектив.
Руководитель проекта должен получать от работников предложения по лучшему времени проведения исследований и дать работникам право голоса при обсуждении порядка сбора данных. Часто анализ проводят в периоды пиковой загрузки работой, когда внимание работников поглощено работой, а не анализом работы.
Руководитель проекта должен также проконсультироваться у работника по методу сбора данных. Это дает работникам возможность выразить свое предпочтение тому или иному методу, что часто вносит ясность в схему обследования и сбора данных, адаптируемых к различным рабочим ситуациям.
5. Концентрация на том, что есть, а не на том. что должно быть (связь со стратегическим планированием). Это проблема, на которой многие анализы работы терпели поражение: работников спрашивали, что они делают, а не то, что они должны делать. Например, такие инструменты, как рабочий журнал и метод наблюдений, больше уделяют внимание тому, как работники используют рабочее время. Этот вид данных ценен, но анализ работы не может останавливаться на этом. Анализ работы должен быть расширен до определения того, что должен делать работник. Организация не должна терпеть или соглашаться с деятельностью своих работников и методами работы, которые не отвечают интересам. Естественно, что работники за какой-то период времени отклоняются от задач организации. Личные интересы, перспективы в соединении с недостаточным контролем руководителя вступают в конфликт с целями организации. Поэтому любое описание деятельности не всегда отражает действительное совпадение проделанной работы с тем, как она должна быть сделана.
Важная часть анализа работы должна включать сравнение того, что в действительности происходит с тем, что планировалось. Если обнаружена значительная разница, должны предприниматься корректирующие действия.
6. Деятельность, искаженная в личных интересах. Без соответствующего планирования и подготовки работники, предоставляющие данные для анализа работы, могут их искажать - часто несознательно. Но некоторые работники искажают факты в своих интересах. Если работник, например, чувствует, что руководство оценивает не все его усилия, этот работник может стараться произвести на руководство впечатление, заполнив вопросник многими дополнительными данными или добавляя дополнительные статьи в рабочий журнал. Или работники могут хотеть более высокую оценку их работы, концентрируя внимание на некоторых