Совершенствование организации управления основными материальными потоками в крупных автомобильных комплексах с целью повышения их конкурентоспособности

• Автор: Добындо, Михаил Николаевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 155 с. : ил.

Условные обозначения и сокращения

Глава I. Анализ и выявление направлений совершенствования основных материальных потоков крупных автомобильных комплексов с целью повышения их конкурентоспособности

1.1. Логистическая система крупного автомобильного комплекса

1.2. Выявление направлений совершенствования управления основными

материальными потоками

Выводы по главе

Глава 2. Разработка научных методов и форм организации управления основными материальными потоками в крупных автомобильных комплексах
2.1. Исследование методов и форм организации управления основными материальными потоками в мире

2.2. Опыт организации совместных предприятий в России и странах СНГ

2.3. Научные формы и методы организации управления основными

материальными потоками на крупных автомобильных комплексах

Выводы по главе
Глава 3. Совершенствование логистики основных материальных потоков крупных автомобильных комплексов в российских условиях на примере ОАО «ИжАвто»
3.1. Реорганизация управления логистикой
3.2. Совершенствование основных материальных потоков на предприятии
3.3. Совершенствование основных материальных потоков на стыке функциональных областей логистики
3.4. Совершенствование сквозных основных материальных потоков
Выводы по главе
Заключение
Библиографический список

Условные обозначения и сокращения
АСУ - автоматизированная система управления,
БД - база данных,
БДЦС - бюджет движения денежных средств,
БДР - бюджет доходов и расходов,
БП - бизнес-процесс,
ИС - информационная система,
ИСУ - информационная система управления,
КАК - крупный автомобильный комплекс,
КПП - коробка переключения передач,
КРЦ - культурно-развлекательный центр,
КТ — контрольная точка,
ЛС - логистическая система,
ЛЦ - логистическая цепь,
МП - материальный поток,
НЗП - незавершенное производство,
ОАО - Открытое акционерное общество,
ОМП - основные материальные потоки,
ПО - программное обеспечение,
ПЭО - Планово-экономический отдел,
РГ - рабочая группа,
ССС - сервисно-сбытовая сеть СТП - стандарт предприятия,
ТД - торговый дом,
ТМЦ - товарно-материальные ценности,
УРП - управление региональных поставок
ЦЛ - центр логистики
ЦСА - Центр ситуационного анализа
Повышение эффективности деятельности крупных российских автомобилестроительных предприятий является залогом их выживания в настоящем и удержания рыночных позиций в будущем. Период относительной стабилизации экономики страны предоставляет возможность предприятиям автомобилестроительной отрасли направить большую долю ресурсов для развития их внутренней (оборудование, персонал, управление и др.) и внешней (взаимоотношение с контрагентами) среды.
В связи с этим перед руководством крупных автомобильных предприятий встал вопрос о формировании комплексной программы действий по повышению эффективности деятельности с целью достижения более выгодных конкурентных позиций на автомобильном рынке.
Усиление конкуренции заставляет производителей быстро и точно реагировать на индивидуальные потребности клиента, чтобы как можно дольше поддерживать его приверженность выбранной марке. Для оперативного реагирования на региональные и индивидуальные требования необходима четко организованная система управления основными материальными потоками, в рамках которой должны интегрироваться не только основные (снабжение, производство и распределение) и вспомогательные подсистемы логистики (транспорт, подсистема информационного обеспечения, складирование и т.д.), но и все организации, участвующие в создании конечного продукта.
По причине значительного отставания российских автомобилестроительных предприятий от мировых производителей, актуальным является вопрос создания совместных предприятий с целью адаптации мирового опыта к российским условиям. Такие проекты, с одной стороны, помогают российским предприятиям освоить производство автомобилей, соответствующих мировому уровню, а с другой - обеспечить применение в основной деятельности технологии, культуру управления, а также систему управления основными материальными потоками, применявшиеся ведущими автопроизводителями. Внедрение новых технологий в условиях действующего производства также представляет собой сложный проект как с точки зрения менеджмента организации, так и с точки зрения логистики.
Решение комплекса описанных выше задач применительно к российским автомобилестроительным предприятиям не имеет в настоящее время достаточной теоретической базы. Таким образом, недостаточная теоретическая проработанность и высокая практическая потребность в совершенствовании управления
временно пришедших в неё из своих подразделений. Сама программа перемещается из одного подразделения в другое (маркетинговые службы - конструкторские бюро - сборочные цеха), где над ней работает множество различных специалистов. При этом специалисты напрямую не связывают свою карьеру в основном подразделении с эффективной работой в проектной группе. Их успешное продвижение по службе в первую очередь зависит от деятельности в основном подразделении. Естественно, что человек, оторванный от основного места работы, не заинтересован ни в самом процессе работы в проектной группе, ни в конечных результатах этого проекта. Одновременно и руководители подразделений мало обеспокоены ходом дел в проектных группах и часто отзывают своих подчинённых назад для выполнения работ в основном подразделении. Для проектной группы это означает приостановку работ и потерю времени.
В гибком производстве руководитель проектной группы набирает небольшую команду, которая работает над проектом до его завершения. Члены группы приходят в неё из различных подразделений компании - маркетинговых служб, отделов планирования, стайлинг-центров, конструкторских бюро и сборочных цехов. Они сохраняют связи со своими подразделениями, но при этом до самого конца программы работают под непосредственным руководством начальника проектной группы. В зависимости от того, как он оценит их труд, работники таких бригад имеют возможность последующего назначения в другую проектную группу.
Количество участников в японских проектных группах максимально в самом начале. По мере решения вопросов состав группы уменьшается, так как потребность в некоторых специалистах, например, по маркетингу или планированию, к определённому моменту отпадает. В противоположность этому, в большинстве фирм массового производства в ходе процесса разработки происходит накапливание проблем и невыясненных вопросов, поэтому проектные группы вначале немногочисленны, но затем разрастаются и к моменту постановки модели на производство включают уже сотни и тысячи специалистов. В среднем в американских и европейских компаниях группы проектировщиков насчитывают к концу проекта более 900 человек, а в Японии - лишь около
Процесс проектирования в массовом производстве происходит последовательно. На первоначальном этапе группа проектировщиков сборочного завода вырабатывает общую концепцию новой модели и согласовывает ее с высшим руководством. Затем, модель разрабатывается в деталях, вплоть до определения точных размеров отдельных компонентов и выбора используемых материалов. На следующей стадии для каждой детали составляются подробные чертежи с