Развитие организационно-экономических форм предприятий сферы услуг

• Автор: Шмагельский, Александр Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 185 с.

Глава 1. Организационно-экономические формы предприятий в сфере услуг

1.1. Общая характеристика сферы услуг России в условиях перехода к рыночным отношениям

1.2. Организационно-экономические формы современных предприятий сферы услуг

Глава 2. Эволюция организационно-экономических форм предприятий сферы услуг

2.1. Основные подходы к развитию организационноэкономических форм в постсоветский период

2.2. Эволюционные этапы в развитии иерархических структур и форм управления

Глава 3. Совершенствование организационно-экономических форм предприятий сферы услуг на основе реинжиниринга
3.1. Реинжиниринг как инструмент проектирования бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг
3.2. Применение реинжиниринга бизнес-процессов для развития организационно-экономических форм предприятий сферы услуг
Заключение

Список литературы

Приложения
Современные условия развития общества и экономики предъявляют жесткие требования к эффективности решения задач управления для создаваемых, действующих и развивающихся предприятий и учреждений различного типа. Их конкурентоспособное функционирование на.современном этапе становится невозможным без решения задач по адаптации организационно-экономических форм предприятий к изменяющимся условиям внешней среды их функционирования.
Актуальность исследования по обоснованию эффективных
организационно-экономических форм функционирования предприятий сферы услуг определяется следующими основными обстоятельствами.
Первое. Переход к рыночным отношениям в России существенным образом изменил положение предприятий сферы услуг: у них возникли новые цели и задачи, которые раньше не только не решались, но и не ставились; изменились формы собственности; оказались разорванными многие старые хозяйственные связи. Это требует научного анализа и обоснования процессов адаптации организационно-экономических форм функционирования предприятий к имеющимся условиям внешней среды.
Второе. В условиях нестабильного, кризисного состояния российской экономики существенно повысился риск последствий принимаемых управленческих решений, что негативно отражается на устойчивости и эффективности функционирования предприятий. В комплексе мер по оздоровлению экономической ситуации в стране, обеспечению нацеленности развития предприятий сферы услуг на решение не только экономических, но и социальных задач, одно из главных мест принадлежит поиску таких организационно-экономических форм функционирования предприятий, которые обеспечивают реализацию целевых функций и саморазвитие предприятий.
Третье. Предприятия сферы услуг характеризуются низкой эффективностью деятельности, наличием социально-психологических конфликтов в коллективе,

что негативно отражается на их конкурентоспособности. Одной из причин такого положения является то, что переход с административнораспределительной системы управления на рыночную до настоящего момента реализован лишь частично. Экономико-управленческие отношения субъектов рынка услуг не позволяют адекватно реализовать их интересы с учетом качественных и количественных характеристик предоставляемых услуг.
Четвертое. Деятельность предприятий сферы услуг представляет собой бизнес-процесс, состоящий из множества шагов, которые совершают сотрудники по формированию, оказанию, реализации и организации потребления услуг. Отдельные шаги или задачи, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если процесс не удовлетворяет конкретную потребность клиента. Интеграция узкоспециализированных производственных и управленческих операций и задач в единый процесс результатом, которого является вполне определенная конкретно значимая полезность для клиента, предполагает переориентацию внутрифирменных ценностей с пооперационных результатов на конечный интегрирующий бизнес-процесс - исходный и обязательный момент формирования новых организационно-экономических форм предприятий сферы услуг на основе проектирования бизнес - процессов.
Степень научной разработанности проблемы. Вопросы формирования организационно-экономических форм функционирования предприятий, рассматривали ученые: Альберт М., Ансофф И., Брагип JI.A., Виссема X., Гальперин З.М., Кравцова В.И., Коротков Э.М., Кунаев А.И., Котлер Ф., Литвинюк A.A., Мазур И.И., Мескон М.Х., Мильнер Б.З., Питер Ф., Портер М., Разу М.Л., Рассел Р., Рендер Р., Серов В.М., Сноу К., Титов С.А., Хаксевер К., Хаммер М., Чампи Дж., Шапиро В.Д., Шумпетер Й. и др.
Несмотря на достаточно большое число работ по проблематике, связанной с развитием организационных структур предприятий, вопросы формирования организационно-экономических форм сферы услуг находятся в начальной
критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) - продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей -потребительская специализация; по обслуживаемым территориям региональная специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.
Преимущества дивизионной структуры:
она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность штабных структур отделений от штабов компании; основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. Д-;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;
в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками.