Совершенствование системы управления персоналом в холдинге

• Автор: Татулов, Борис Эдуардович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 178 с.

ГЛАВА 1. ИССЛЕДОВАНИЕ ОСНОВНЫХ НАПРАВЛЕНИЙ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГАХ
1.1. Исследование современных проблем управления
ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГАХ
1.2. ПОСТРОЕНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ХОЛДИНГА
1.3. Оценка эффективности и качества труда персонала в ХОЛДИНГАХ
1.4. Разработка системы статистического анализа персонала в холдинге
ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В ХОЛДИНГЕ
2.1. Анализ систем мотивации персонала в России и за рубежом
2.2. Разработка методики расчета фонда заработной платы на основе ранжирования должностей
2.3. Анализ взаимосвязи мотивации и результативности деятельности персонала в холдинге
2.4. Разработка методики измерения эффективности корпоративной культуры холдинга
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ Актуальность темы исследования
Проблема совершенствования системы управления персоналом в холдингах актуальна в настоящее время по нескольким причинам:
Во-первых, системы мотивации, входящие систему управления персоналом, ориентированные на выполнение функциональных обязанностей, в последнее время не дают того эффекта, который наблюдался в плановой экономике. Это обусловлено тем, что изменилась система ценностей, персонал стремится получать вознаграждение не за должность, а за квалификацию, все это заставляет руководителей изменять систему мотивации и ориентировать ее на достижение запланированных результатов каждым работником.
Во-вторых, в рамках холдингов существуют сильные различия как между материнской и дочерними компаниями, так и среди дочерних компаний, обусловленные различной отраслевой принадлежностью, спецификой выпускаемой продукции, стадией жизненного цикла дочерних компаний, а. также другими причинами. Эта ситуация заставляет разрабатывать такие способы управления персоналом, которые позволяют обеспечивать обучение и рост, а также справедливую оплату труда во всех участниках холдинга.
В-третьих, в связи с усилением международной интеграции отечественных компаний происходит международное движение персонала, в российских компаниях используются зарубежные специалисты. Управление таким персоналом требует расширения существующих подходов, в частности использования принципов корпоративной культуры, коллективных договоров, профсоюзной деятельности, большинство из этих методов либо не применялись в России, либо их использование было прекращено в период перестройки.
В-четвертых, работники в различных компаниях холдинга имеют совершенно разные ключевые компетенции. Даже в рамках одного подразделения у сотрудников могут быть разные задачи, различная

ответственность, а также полномочия в принимаемых решениях. С одной стороны, эту проблему может решать штатное расписание, но этот способ не применим к компаниям с матричной или дивизиональной организационной структурой, когда подразделения могут создаваться под конкретный проект или продукт. В этой связи, необходимо ориентироваться на индивидуальные характеристики должности и уметь дифференцировать мотивационные факторы.
В-пятых, именно в управлении персоналом для холдингов актуальна проблема корпоративного брендинга, то есть осознание каждым сотрудником своей принадлежности к холдингу в целом, а не к отдельной дочерней или материнской компании. Эта проблема особенно актуальна во вновь создаваемых холдингах, где структура собственности еще не упорядочена, но у собственников уже есть потребность в изменении мышления всех сотрудников.
В-шестых, в связи с динамизмом экономики и постоянными изменениями в законодательстве, в корпоративных правилах, персонал холдингов подвержен значительным воздействиям внешней среды. Это обуславливает текучесть кадров, изменения организационных структур, требования к должностям. В подобных ситуациях очень важно для управления персоналом вести грамотный и всеобъемлющий учет сотрудников, что позволяет более четко осуществлять кадровое планирование, а также организацию труда.
Все указанные проблемы характерны для компаний, имеющих сложную организационную структуру и схему собственности, к которым, несомненно, относятся и холдинги. Решение этих проблем позволяет за счет усиливающейся мотивации повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, а также повысить производительность труда во всех подразделениях.
Таким образом, в настоящее время существует определенная специфика в управлении персоналом холдингов, которая должна учитываться при разработке системы управления персоналом. Система управления персоналом в холдингах может основываться на единой концепции, учитывающей все

но и позволяет получить определенную прибыль. При этом полученная прибыль идет не только в карман работодателю, но и используется на выплату налогов в федеральный и местный бюджеты, на расширение производства. Таким образом, стимулирование труда наемных работников не является частным делом конкретного холдинга или другой организации, а играет важную роль в экономическом развитии страны, в процветании национальной экономики. В экономике наемный работник и работодатель взаимодействуют

на двух уровнях :
1) на рынке труда, где определяется ставка заработной платы и происходит заключение коллективного договора;
2) внутри холдинга, где устанавливаются системы оплаты, фиксирующие для конкретных рабочих мест, групп, работ, профессий, должностей и видов деятельности конкретные зависимости между оплатой работников и результатами их труда.
Внутри холдинга взаимоотношения между наемными работниками и работодателями строятся на основе норм труда, которые устанавливают рабочий день, интенсивность труда.
Работодатель предоставляет наемному работнику объем работ и обеспечивает ему безопасные условия труда. Наемный работник в свою очередь должен эффективно и качественно выполнять предоставленный ему объем работ в пределах существующих норм.
Таким образом, стимулирование наемных работников в холдинге тесно связано с научной организацией труда, в которую входит нормирование труда, представляющее из себя четкое определение круга трудовых обязанностей работника и тех качественных и количественных результатов труда, которые от него требуются.
44 Яковлев Р. Реформирование заработной платы - процесс длительный // Человек и труд, - 1998.-№11.-с. 91-95.