Совершенствование деятельности компании на основе инновационного консультирования

• Автор: Скляров, Кирилл Олегович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 147 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
ГЛАВА 1 АНАЛИЗ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ СУЩНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ
1.1 КОНСУЛЬТИРОВАНИЕ В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЕМ
1.2 Анализ методов инновационного консультирования и компонентов интеллектуального капитала клиента
1.3 Анализ основных тенденций в инновационной сфере
НАЦИОНАЛЬНОЙ ЭКОНОМИКИ
ГЛАВА 2 РАЗРАБОТКА НАПРАВЛЕНИЙ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ В ПРОЦЕССЕ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
2.1 Анализ основных направлений и функциональных областей деятельности клиента и методов инновационного консультирования
2.2 Инновационные методы разработки и реализации проекта
2.3 Инновационное консультирование в области общего и стратегического менеджмента
2.4 Инновационное консультирование по вопросам преобразования компании
ГЛАВА 3 РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЕКТА ИННОВАЦИОННОГО КОНСУЛЬТИРОВАНИЯ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ
3.1 Субъектно-объектная среда применения инновационного консультирования в процессе совершенствования деятельности компании
3.2 Реализация проекта инновационного консультирования в
ОАО «Концерн радиотехнические и информационные системы»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования определяется тем, что инновационное консультирование в последнее время стало одной их важных составных частей рынка консультационных услуг. Инновационность в данном случае подразумевает не только оказание консультационных услуг в инновационной деятельности клиентов, но и использование инновационных подходов и методов непосредственно в процессе консультирования.
В сложившихся условиях формируется инновационная среда взаимодействия консультанта и клиента, причем в рамках данной среды возникает множество рисков и неопределенностей, обусловленных
инновационностью входящих в нее элементов. Инновационное
консультирование предполагает не только поиск нового решения на основании имеющихся методов и инструментов, но и разработку новых методов, адаптированных с учетом изменения стоящих перед клиентом задач. Фактически можно утверждать, что инновационное консультирование представляет собой аутсорсинговую модель адаптивной системы поддержки формирования и принятия решений. Таким образом, инновационное консультирование оказывает непосредственное влияние на деятельность клиентов, т.к. является элементом системы управления.
Построение системы оказания услуг по инновационному консультированию представляет собой диалектически взаимосвязанную
проблему, при решении которой должны быть найдены ответы на несколько взаимосвязанных вопросов: а) как обеспечить конфиденциальность
принимаемых решений в условиях использования системы с обучением; б) как обеспечить эффективную адаптацию решения в условиях инновационного процесса клиента; в) как повысить усовершенствовать деятельность компании-клиента в условиях неопределенности и инновационности разрабатываемых рекомендаций.

Только при наличии отлаженной системы взаимодействия между консультантом и клиентом у обеих заинтересованных сторон появляется возможность консолидации усилий, направленных на повышение эффективности деятельности. Таким образом, в условиях устоявшегося аутсорсинга управленческих решений роль инновационного консультирования в повышении деятельности хозяйствующих субъектов существенно возрастает.
Указанные обстоятельства свидетельствуют о том, что в сложившихся социально-экономических условиях требуется более детальное рассмотрение проблемы использования инновационного консультирования в повышении эффективности деятельности хозяйствующих субъектов, что определяет важность и новизну темы диссертации
Теоретической и методологической основой исследования явились публикации по отдельным проблемам повышения эффективности функционирования хозяйствующих субъектов с использованием инновационного консультирования. В частности, в работах отечественных авторов: Боброва И.И., Громова Т.А., Князева Н.В., Конотовского И.Н., Курбатова О.В., Лазарева А.Н., Салия В.В., СиговаМ.В., Яцына А.Ю. и др. — проблемы консалтингового сектора рассматриваются без учета специфики инновационного консультирования. В работах Гончарова М.И
Гончаровой Э.А., Зильбермана М.В., Курбатова О.В., Тимакова С.О., Пашигоревой М.А., Шахова В.А., Ширшова A.B. и др. информация, полученная на основе обратной связи, рассматривается только как инструмент исследования рынка, при этом не учитывается необходимость формирования инновационных подходов в работе с клиентами.
Работы зарубежных авторов: Бэйч Э., Коуп М., Майстер Д
Расиел Итан М., Форсайт П., Хаан Э., Шейн Э. и др. рассматривают консалтинговую среду как один из институтов стабильной развитой экономики. В этих работах не учитываются особенности, динамика и роль инновационного консультирования в условиях кризиса. Таким образом, в настоящее время в современной отечественной науке возник разрыв между накопленной

по-другому. Они ввели понятие Т-образного руководителя20. Такие руководители ответственны не только за эффективность вверенных им конкретных организационных единиц, но и за распространение знаний за их пределы. Их ключевая задача — совершенствовать взаимообучение и сотрудничество между организационными единицами. Т-образные руководители нацелены на:
• передачу наилучшего опыта;
• повышение качества в принятии решений;
• рост выручки благодаря обмену знаниями и опытом;
• разработку новых бизнес-возможностей.
Во многих компаниях назначают директора по знаниям - руководителя высшего звена, ответственного за управление знанием на стратегическом уровне. На более низких уровнях распространены должности инженеров, брокеров и менеджеров по знаниям, ответственных за отдельные процессы. Должны быть четко определены функции и полномочия каждого из работников, работающих со знанием. Консультанты одновременно являются пользователями и поставщиками знаний и должны четко представлять стоящие перед ними задачи. А поскольку консультанты работают в условиях сжатых сроков, неплохо отводить каждому консультанту дополнительное время на работу со знаниями.
Точка сосредоточения их деятельности - не сбор и передача кодифицированного знания, а распространение существующих и стимулирование создания новых знаний. Вместо того чтобы командовать и контролировать, они стремятся направлять и вдохновлять. Т-образный руководитель помогает находить в организации тех, кто может предоставить необходимую информацию и навыки, и сводит вместе потребителей и поставщиков знаний.
20 Hansen M.T., von Oetinger B. Introducing T-shaped managers — knowledge management's next generation // Harvard Business Review. - 2001. - Mar. - P. 106-116.