Совершенствование системы управления компанией с использованием циклов обратной связи

• Автор: Прищенко, Елена Анатольевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Новосибирск
• Количество страниц: 171 с. : ил.

ОГЛАЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОБЛЕМЫ ПОСТРОЕНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОМПАНИЕЙ

1Л .Системный подход как методологическая основа управления компанией

1.2. Основные этапы цикла управления

1.3. Стержень экономической системы: обратная связь

ГЛАВА 2. МОДИФИКАЦИЯ МЕТОДИЧЕСКОГО ПОДХОДА К

ПОСТРОЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОЙ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

КОМПАНИЕЙ
2.1. Методический подход к построению системы управления компанией на основе интеграции бюджетирования и сбалансированной системы показателей
2.2. Использование циклов обратных связей в поцессе построения системы управления компанией
2.3. Совершенствование методического подхода к построению системы управления компанией
ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДИЧЕСКОГО
ПОДХОДА К ПОСТРОЕНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОМПАНИЕЙ
3.1. Построение системы бюджетного управления в группе компаний
3.2. Применение типового алгоритма составления основного бюджета
3.3. Расширение возможностей системы управления
компанией
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ
1. Схема финансовой структуры ЗАО «Сиблегпром»
2. Пример показателей, используемых в ССП ЗАО «Сиблегпром»

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. В промышленно-развитых странах используется большое количество разнообразных форм в области организации управления промышленными компаниями, а также теоретических и методологических положений, развиваемых в этой связи. Во многом это следствие противоречивости процессов совершенствования организации и управления, их стихийности и неравномерности, наличия труднопреодолимых барьеров на пути распространения управленческих нововведений. Вместе с тем в этом разнообразии отражается и приспособляемость форм управления компаниями к изменению внутренних и внешних условий их функционирования, действию объективных закономерностей формирования систем управления большими компаниями.
Аналогичная ситуация, хотя и с некоторым вполне объяснимым опозданием, складывается и в нашей стране. Это обусловлено тем, что за последние несколько лет российский бизнес совершает путь развития, который на Западе занял несколько веков.
В последнее десятилетие в нашей стране немало компаний предпринимало попытки по внедрению бюджетирования. Но зачастую это лишь дань моде, так как некоторые компании недовольны данной системой, считая, что бюджетирование неэффективно и ресурсоемко.
По исследованиям Центра международного бизнеса и регионального развития Академии народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, в большинстве российских компаний, бюджетирование (там, где оно есть) применяется в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели [136]. Чаще всего, например, размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того чтобы установить уровни затрат отдельных структурных подразделений. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании, добиваться роста капитализации или надежно
определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается.
Конечно, бюджетирование, как способ детального учета и оптимизации затрат в управлении, разработан достаточно давно и уже успел устареть в промышленно-развитых странах, где применяется в течение последних пятидесяти лет фактически на всех предприятиях. Это обусловлено распространенным мнением, что бюджетирование - это инструмент
оперативного планирования, который необходим только для финансовых менеджеров. При этом совершенно упускаются из виду интересы
стратегического уровня корпоративного управления, хотя именно владельцы компании и топ-менеджмент получают наибольшую пользу от его внедрения. Поэтому внедрять бюджетирование в его базовом, изначальном виде, это применять устаревшую технологию управления. Но и отказываться от системы бюджетирования ошибочно, поскольку сама схема бюджетирования еще далеко не исчерпала своих возможностей.
Не обязательно, на наш взгляд, действовать так радикально, как предлагают некоторые западные эксперты. Например, консультанты по управлению Хоуп Дж., Фрейзер Р., Робин Ф. в своей книге по
управленческому учету приводят ряд аргументов в пользу разрушения
системы бюджетирования и искоренения самой идеологии бюджетного мышления [113]. Во многих зарубежных и российских источниках уже рассматриваются способы повышения эффективности существующей системы бюджетирования, с использованием для этих целей, в частности, сбалансированной системы показателей.
Сбалансированная система показателей (ССП) добавляет системный подход к учету показателей, отражающих цели и эффективность ведения бизнеса в конкретной компании. Целевые показатели ССП образуют иерархию: от стратегических целей к тактическим и оперативным. Эта иерархия задается не только различием в горизонте планирования, не столько

Test — Operate — Test — Exit (Проверка — Действие — Проверка — Выход). Основная идея данной модели состоит в том, чтобы посредством воздействия на состояние системы, изменить его в интересах достижения цели, Постоянно проверяя текущее состояние на основе какой-либо характеристики или критерия, определяя, достигнута ли цель. Дальнейшие действия корректируются в соответствии с полученным результатом. То есть, если цель не достигнута, реакцией будет какое-то изменение действий. Аналогично проверяется полученный результат, и в случае неуспеха действия корректируются и процесс повторяется.
Таким образом, в терминах модели ТОТЕ всякое поведение организуется вокруг способности определить следующее:
• ясно поставленную цель в будущем;
• эффективную обратную связь о продвижении к цели;
• гибкость управления, позволяющую варьировать действия так, чтобы достигать цели максимально легко и эффективно.
Ключевой момент данной модели состоит в том, что реакция идет на «разницу», а не на входной сигнал, а потребность в управлении как раз и возникает из-за отклонения реальности от желаемых параметров, которые бывает нужно ликвидировать. Для компании это означает не только обязательное составление бюджетов, и непременный контроль их исполнения (входного сигнала), но и последующая их же корректировка и принятие новых решений в части стратегии и оперативной деятельности на основе отклонений в результате деятельности этой компании.
Основные требования к оценке и измерению эффективности деятельности бизнес-системы, на наш взгляд, должны заключаться в следующем:
• внимание должно быть сконцентрировано на измерении нескольких ключевых показателей;
• критерии оценки должны быть связаны со стратегией бизнес-системы;