Система сбалансированных показателей как инструмент формирования стратегии развития организации

• Автор: Яковлев, Вадим Юрьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Казань
• Количество страниц: 193 с. : ил.

Содержание
Введение
1. Теоретические аспекты формирования стратегии развития организации с
использованием системы сбалансированных показателей
1.1. Понятие, сущность и основные этапы формирования стратегии развития организации
1.2. Система сбалансированных показателей, как инновационный этап эволюции систем показателей развития организации
1.3. Реализация системы сбалансированных показателей на основе современных
программных продуктов
2. Исследование процесса формирования стратегии промышленного предприятия
2.1. Анализ деятельности базовых промышленных предприятий РФ в области
стратегического планирования
2.2. Экономический анализ финансовых показателей деятельности базовых
промышленных предприятий РФ
2.3. Исследование возможности использования системы сбалансированных по-
казателей при формировании стратегий развития базовых предприятий и информационного обеспечения их разработки и реализации
3. Формирование стратегии развития промышленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей
3.1. Разработка модели взаимосвязи финансового и нефинансового показателя с целью формирования стратегии развития промышленного предприятия
3.2. Предложения по формированию стратегии развития промышленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей
3.3. Апробация предложений по формированию стратегии развития промыш-
ленного предприятия с использованием системы сбалансированных показателей
Заключение
Список использованных источников
Приложения
Введение
Актуальность темы исследования. В условиях динамично-измеияющейся внешней среды успех будущей деятельности предприятия зависит от эффективности формирования ее взаимоотношений с клиентами.
Наиболее существенными, на наш взгляд, тезисами, обосновывающими важность взаимоотношения предприятия с клиентами, являются1-1:
- затраты на привлечение нового клиента в среднем в зри раза больше, чем на удержание существующего;
- большая часть компаний из списка Fortune 500 теряет 50% своих клиентов каждые пять лет;
- удовлетворенный клиент расскажет об удачной покупке в среднем пяти своим знакомым, а неудовлетворенный — минимум десяти;
- большая часть клиентов окупается лишь через год работы с ними;
- увеличение процента удержания клиентов на 5% увеличивает прибыль компании на 50-100%;
- около 50% клиентов компании не приносят прибыли из-за неэффективного взаимодействия с ними;
- в среднем компания контактирует четыре раза в год с существующим клиентом и шесть раз в год с потенциальным.
Быстрые технологические изменения, сложные социальные проблемы, экономическая нестабильность, динамичные изменения конкурентных условий создают обстановку, в которой промышленные предприятия должны постоянно оценивать показатели своей деятельности (как финансовые, так и нефинансовые).
Отметим, что в странах с развитой рыночной экономикой весомую значимость в совокупной массе показателей деятельности предприятий занимают нефинансовые показатели, которые учитываются как при формировании стратегии, так и контроле их текущей деятельности.
Источником информации по приведенным тезисам является ежегодный отчет консалтинговой фирмы Ernst & Young [116].

Так, по данным компании Emst & Young в 2007 году на долю нефинансовых показателей, учитываемых при формировании стратегии развития промышленных предприятий (такие как лояльность клиентов, среднее время обслуживания одного клиента, количество повторных обращений клиента и так далее) в США приходилось порядка 35 процентов от общего количества показателей. Причем, более 50 процентов респондентов формируют свои стратегии в системе сбалансированных показателей, которая позволяет четко прослеживать взаимосвязь как финансовых, так и нефинансовых результатов деятельности предприятий. В России же, за аналогичный период времени, доля нефинансовых показателей, учитываемых при формировании стратегии развития промышленных предприятий, составила менее одного процента.
Основной причиной сложившейся ситуации, на наш взгляд, является чрезмерная ориентация предприятий России лишь на текущие финансовые результаты, безотносительно к стратегии их развития и будущим ожиданиям клиентов.
Ввиду вышесказанного в диссертационной работе исследованы вопросы взаимоформирования финансовых и нефинансовых показателей деятельности организации в процессе разработки стратегии ее развития. Это еще раз доказывает актуальность выбранной нами темы.
В условиях рынка эффективное развитие предприятий невозможно без процесса постоянного анализа экономической ситуации и выработки основных методов решения возникающих проблем, а также стратегического планирования своей деятельности. Ошибкой большинства предприятий, на наш взгляд, является неспособность и нежелание планировать свою деятельность на период более года.
В настоящее время большинство предприятий в РФ недостаточно используют в своей деятельности практические рекомендации в области разработки стратегий, мотивируя это тем, что, если они не решат текущих задач, то им и не придется заниматься проблемами более отдаленного периода.
Основная причина данного явления - постоянно возрастающая сложность функционирования промышленных предприятий в условиях неустойчивого

мый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Если организация была прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то, скорее всего, она будет следовать этой стратегии и впредь.
Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста является второй, наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих организаций, чтобы покинуть рынки, пребывающие в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста может означать банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста или неудача диверсификации могут привести к атрофии рынков и отсутствию прибылей. Многие руководители рассматривают рост, особенно краткосрочный, как непосредственный прирост благосостояния организации, не учитывая при этом долгосрочные тенденции развития своего бизнеса. В результате некоторые организации предпочитают краткосрочный рост, получая взамен долгосрочное разорение.
В рамках реализации стратегии роста «рост» может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост имеет место в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста. Рост может приводить к конгломератам, то есть, объединению фирм в никак не связанных отраслях [31, с.278].
Стратегией, которую реже всего выбирают руководители организаций, является стратегия сокращения. Уровень преследуемых целей при этой стратегии устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих кризисных организаций стратегия сокращения может означать путь рационализации, с возможностью постепенного выхода из кризисного состояния.
В рамках альтернативы сокращения может быть рассмотрено несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и переориентация.
Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа активов организации.