Организационно-экономические аспекты формирования системы бюджетирования как инструмента управления развитием предприятия

• Автор: Сафонова, Наталья Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Астрахань
• Количество страниц: 220 с. : ил.

Введение 4 -^ б

Глава 1 Теоретические аспекты управления развитием пред-

приятия
1.1 .Аналитический обзор и выбор концепции предприятия в условиях перехода от традиционной к новой экономике

1.2. Стратегия как метод управления развитием предприятия

1.3. Оценка современных концептуальных подходов к бюджетированию как инструменту управления предприятием

Глава 2 Исследование современного состояния и тенденций

развития системы бюджетирования 70 -1^2

2.1. Бюджетирование как бизнес - процесс предприятия.

2.2. Исследование внутренних условий бизнес - процесса бюджетирования (на примере предприятий, функционирующих на территории Астраханской области) 85 -}<П
2.3 Оценка и анализ состояния, условий развития и эффективности внедрения бюджетирования на предприятии (на примере ГП АО «Астраханский морской рыбный порт») 108 -129'

Глава 3 Разработка инструментов и методов управления
развитием предприятия
3.1. Концептуальная модель развития предприятия
3.2. Организационно - экономические аспекты формирование системы бюджетирования
3.4. Алгоритм создания корпоративного стандарта бюджетирования
Заключение
(ф Список литературы
Приложение

Проблема развития предприятия становится исключительно актуальной в условиях абсолютного доминирования традиционных экономических подходов и объективной необходимости учитывать реалии «новой» экономики. Процессы становления открытой рыночной экономики делают особо значимым выявление инструментов управления развитием предприятия.
Инструменты управления предприятием традиционно подразделялись на инструменты управления стратегией и управление тактикой. Бюджетирование получило распространение тогда, когда предприятия начали переходить на новую ступень своего развития, характеризующуюся усилением управления текущими операциями с целью снижения издержек. Теперь этот взгляд на бюджетирование меняется, поскольку рынок требует большей конкурентоспособности и предприятия вынуждены быть более динамичными в условиях непредсказуемой внешней среды. Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только увеличивает важность бюджетирования, это также изменяет его традиционную роль как инструмента управления предприятием. В течение многих лет бюджет предприятия рассматривался как обязательная оценка предстоящих годовых доходов и затрат. В настоящее время усилились тенденции неопределенности, связанные с конкуренцией, как на национальных, так и на глобальных рынках, что привело к смещению акцента с контроля прошлого на анализ будущего, к необходимости увеличения скорости реакции на внешние изменения, то есть обеспечения гибкости экономического поведения предприятия.
Условием получения преимуществ в конкурентной борьбе становятся такие взаимоотношения с потребителями, которые основываются на доверии и способности предприятия оперативно и в полной мере удовлетворять их потребности и ожидания. Временной цикл производства продукции все больше соЦентральной теоретической предпосылкой для этих авторов стала концепция организации как взаимосвязи специализированных ресурсов, которые используются для достижения привилегированного положения на рынке, то есть устойчивого конкурентного преимущества. Развитие компании, в таком случае, есть непрекращающийся процесс приобретения, развития и расширения своих ресурсных возможностей, и поскольку ход развития каждой компании строго индивидуален, имеющиеся в распоряжении у компании ресурсы различны. Стратегия каждой компании, следовательно, формируется с целью использования именно того набора ресурсов, который имеется. Таким образом, история организации, накопленный опыт, характер и культура, сильные стороны и способности - все являются факторами, влияющими на формирование стратегии и определяющими ее успех.
Позиция Г. Минцберга, Р. Хайенса отражает подход к стратегии, которая не создается, а «появляется сама собой» - формируется в ответ на изменяющуюся ситуацию. Если традиционная стратегия предполагает этапы формулирования, формирования и реализации стратегии, то в новой стратегии отсутствует элемент формулирования, а формирование и реализация сливаются в процессе реагирования.
Мнения многих авторов также сходятся в том, что рассмотренные способы стратегической деятельности являются не альтернативными, а крайностями реальных стратегий. Г. Минцберг считает, что таких феноменов как абсолютно сознательные или абсолютно спонтанные стратегии просто не существует и пишет, что «никакая организация не обладает столь полным знанием, чтобы предусмотреть все наперед и полностью игнорировать обучение». 47 Г. Бережное обосновывает совмещение методологии стратегического планирования и непосредственных действий на основе цикличной структуры
47 Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Д. Школы стратегий. Стратегическое сафари: Экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.; М.; Харьков; Минск: Питер