Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании

• Автор: Мухлади, Игорь Владимирович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 161 с.

Глава I. Бюджетирование как эффективный инструмент управления
1.1 Место бюджетирования в финансовом менеджменте
I 1.2 Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с
другими системами планирования
1.3 Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива
Глава II. Анализ системы бюджетирования в электроэнергетическом холдинге
2.1 Бюджетирование в корпоративной структуре холдинга
I 2.2 Анализ внутренней системы бюджетирования
2.3 Анализ внешней системы бюджетирования
Глава III. Методы повышения эффективности системы бюджетирования Холдинга
3.1 Методы повышения эффективности внутренней системы бюджетирования
> 3.2 Методы повышения эффективности внешней системы
бюджетирования
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

Актуальность темы исследования. На сегодня развитие российской экономики проходит этап адаптации отечественных предприятий к рыночным реалиям и требует качественного улучшения практической реализации планирования, контроля, организации - одних из основных функций менеджмента. Для повышения конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации экономик, предполагаемого вступления России в ВТО, обострения борьбы за ресурсы для компании необходимым условием развития является применение современных технологий управления.
Система финансового бюджетирования - наиболее эффективная система планирования и управления финансами в современных рыночных условиях. По причине сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии, первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры. Одной из таких компаний было ОАО РАО «ЕЭС России», которое перешло на бюджетное управление финансами в ещё 1998 году.
В связи с реализацией реформы в электроэнергетике, существенной значимостью в народном хозяйстве и масштабными планами развития и прямого инвестирования в отрасль неминуемо возникает вопрос об эффективности работы энергокомпаний. Повышение эффективности управления в энергокомпаниях возможно с помощью совершенствования бизнес-процессов. Опыт показывает, что правильно построенная система финансового бюджетирования приводит к снижению объема непроизводственных затрат, повышению ликвидности собственного капитала компании и контролем за целевым расходованием денежных средств, также снижаются риски и уровень неопределенности при принятии управленческих решений финансового характера, повышается прозрачность и инвестиционная привлекательность.
Первоочередной функцией бюджетирования является оперативное финансовое планирование и предоставление руководству в любое время информации о текущем финансовом состоянии компании. В связи с долгосрочным характером инвестиций в электроэнергетике актуальной проблематикой является выработка стратегии развития компании, фиксация и определение стратегических целевых показателей
реализации выбранной стратегии и достижения заданных показателей I необходима система управления финансами взаимоувязывающая
оперативное и стратегическое планирование. Такой системой является бюджетирование. В рамках холдинга бюджетирование является также механизмом реализации единой корпоративной финансовой политики.
Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является научное обоснование предложений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления холдингом за счет совершенствования системы бюджетирования.
. Для достижения поставленной цели необходимо решение
следующих задач:
• на основе анализа научных источников определить сущность понятия бюджетирования и его место в финансовом менеджменте, рассмотреть существующие научные подходы, основные понятия, принципы, функции и другие теоретические аспекты;
• исследовать систему бюджетирования холдинга, принципы внедрения, ( функционирования;
• исследовать вопросы взаимодействия системы бюджетирования с системами мотивации персонала, стратегического планирования, а также принципы бюджетирования как механизма корпоративного управления;
• проанализировать эволюцию системы бюджетирования холдинга и ее адаптацию к изменениям бизнес-среды в условиях реорганизации;
1 • определить узкие места и выявить основные векторы развития системы
бюджетирования холдинга;
• на основе проведенного анализа наметить пути решения проблем, предложить рекомендации по устранению недостатков.
Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические бизнес-процессы, непосредственно представляющие или влияющие на систему финансового менеджмента холдинга.
Объект исследования. Объектом исследования является бюджетирование в компаниях с холдинговой структурой в электроэнергетике и других отраслях. Базой исследования является бюджетная система ОАО РАО «ЕЭС России», состоящая из двух контуров: системы бюджетирования

ОАО РАО «ЕЭС России», является бюджетирование. Систему бюджетирования, которую материнская компания внедряет посредством корпоративных процедур в дочерних компаниях, назовем внешним бюджетированием. Соответственно бюджетирование, объектом которого является движение потоков наличности материнской компании - внутреннее бюджет ирование.
Рассмотрим корпоративную структуру ОАО РАО «ЕЭС России». Как уже было сказано в предыдущей главе данный хозяйствующий субъект может быть обозначен с разной степенью детализации терминами «Общество» (головная (материнская) компания, включая филиалы и представительства (удаленные структурные подразделения), «Холдинг» (Общество и все дочерние и зависимые АО-энерго и АО-электростанции), «Группа'» (Холдинг и все остальные дочерние и зависимые общества, включая научно-исследовательские, проектно-конструкторские организации, строительные, обслуживающие и непрофильные организации).
Схематично структура ОАО РАО «ЕЭС России» на момент написания диссертации представлена на рис.2
В рамках реформы электроэнергетики предполагаются существенные изменения в структуре Группы. В 2007 году, на первом этапе реорганизации, предполагается выделение из Группы РАО ряда компаний. В частности уже принято решение о выделении в 2007 году ОАО «ОГК-5» и ОАО «ТГК-5», что обусловлено «прежде всего тем, что их формирование полностью завершено и они готовы к самостоятельной работе и реализации инвестиционных проектов» [60].
На втором этапе (2008 - 2009 гг.) предполагается завершение реформы и «расщепление» Группы на примерно двадцать независимых компаний-правоприемниц. При этом вопрос о том, сохранится ли какой либо центр управления единой энергетической системы, способный координировать действия компаний работающих в энергетике, каким сейчас является ОАО РАО «ЕЭС России», остается открытым. Разрабатывается модель, в которой функции и компетенции ОАО РАО «ЕЭС России» будут постепенно делегироваться в целевые компании и субъекты регулирования рынка [78].