Социальные инвестиции в системе внутрикорпоративного управления российской нефтяной компании : на примере ОАО "ЛУКОЙЛ"

• Автор: Зубарев, Егор Геннадьевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 187 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение

Глава I. Эволюция системы управления российских нефтяных

корпораций: теоретико-методологические аспекты 1 ]

1. Характерные черты и особенности крупных российских корпораций

2. Централизация и децентрализация системы корпоративного управления

3. Эволюция индикаторов эффективности системы управления в условиях

современной конкуренции

Глава II. Управление социальными инвестициями в рамках нефтяной корпорации

1. Социальные инвестиции как инструмент управления человеческими ресурсами и социальным капиталом

2. Российские нефтяные компании в контексте современной конкуренции

3. Социальные программы ОАО «ЛУКОЙЛ» и их реализация
Глава III. Внутрикорпоративный социальный аудит - инструмент совершенствования социальных инвестиций
1. Формы и методы внутрикорпоративного контроля
2. Внутренний аудит в ООО «ЛУКОЙЛ-Коми» и его результаты
3. Методика проведения внутреннего социального аудита на отдельном
предприятии крупной корпорации
Заключение
Список литературы
Приложение
Введение.
Актуальность темы диссертационного исследования носит многоплановый характер.
Во-первых, она обусловлена возрастанием роли человеческого капитала, социальных инвестиций, социальной ответственности бизнеса и управления человеческими ресурсами. Надо учитывать, что в современной системе хозяйствования происходит процесс глубокой’ трансформации экономических и* управленческих отношений. Меняется иерархия факторов производства и на первое место выдвигаются человеческие ресурсы и проблемы их регулирования. Социальные инвестиции, т.е. инвестиции в человека, становятся не только рентабельными, но и, необходимым условием повышения конкурентной способности. Меняются наши представления о рабочей силе, ее потенциальных и реальных возможностях и роли в современном производстве. Происходит процесс социализации экономических отношений, т.е. интеграции «социального» в «экономическое», что, безусловно, заставляет вносить существенные коррективы в систему корпоративного социального менеджмента.
Во-вторых, тема диссертации отражает сложные процессы, происходящие в системе управления крупных корпораций. Если на первых этапах становления российских корпораций, как субъектов рыночной экономики, в их системе управления доминировали тенденции централизации организационных и хозяйственных структур, то в настоящее время все в большей степени ощущается потребность в децентрализации управленческих решений в различных сферах корпоративного управления. В этой связи актуальной стала проблема поиска и нахождение новых инструментов делегирования прав с высокого уровня на более низкий уровень внутрикорпоративного

управления. Не только международный, но и наш, отечественный опыт свидетельствует, что острой становится проблема внедрения в систему управления принципа «субсидиарности», т.е. определенного
разграничения управленских функций между управляющей компанией и ее бизнес-единицами. Особенно актуальность этого аспекта проявляется в социальном менеджменте - определяющим сегодня звене
корпоративного управления.
В-третьих, в условиях кризиса особенно остро ощущается-необходимость разработки программы минимизации социальных рисков. Надо учитывать, что при всех трудностях кризиса, он, в тоже время, заставляет критически пересмотреть все уязвимые места традиционного менеджмента и, в первую очередь, систему регулирования социоэкономических отношений. Подобный подход требует поиска и использования новых, более гибких форм управления человеческими ресурсами: существенного обновления корпуса менеджеров; сохранения высококвалифицированного персонала предприятия, но, в тоже время, и создания условий для социальных инвестиций в период кризиса.
В-четвертых, нужно учитывать значение нефтяного сектора и его крупных корпораций в российской экономике. Можно утверждать, что, несмотря на перспективы коренной диверсификации отечественного хозяйства, роль крупных нефтяных корпораций еще долго будет очень значительной. Российская нефть в общем объеме ее мировой добычи превышает 10%. На нефтяной сектор страны все еще приходится около четверти промышленного производства страны, более одной трети отечественного экспорта, а его доля в налоговых поступлениях в консолидированном бюджете составляет почти одну треть. И нельзя также забывать, что крупные российские корпорации являются важными работодателями. Например, только в ОАО «ЛУКОЙЛ» занято около

Было бы непродуктивно искусственно противопоставлять централизацию и децентрализацию в системах управления. Обычно эти, казалось бы, противоположные принципы существуют параллельно в каждой управленческой системе в зависимости от состояния общей экономической конъюнктуры, конкурентной среды, зрелости холдинговых отношений и других факторов. В определенных ситуациях централизация управления может оказаться полезной, однако в других случаях более предпочтительной может быть децентрализация.
Централизованное управление доказало свою эффективность на всем протяжении истории холдингов. И в настоящее время, вертикальный интеграционный1 холдинг широко использует преимущество централизованной системы управления:
Холдинговая компания; обладая иерархической структурой, способна достаточно эффективно управлять дочерними* компаниями. При взаимодействии нескольких дочерних компаний холдинга появляется возможность возникновения синергетического эффекта.
Централизованная система управления позволяет создать дополнительные преимущества и усилить конкурентные позиции компании. Стратегические выгоды здесь достигаются в результате:
- расширения поля маневренности в борьбе с конкурентами;
- сокращения затрат от объединения нескольких бизнесов для создания законченного производственного цикла;
- создания замкнутой технологической цепочки, обеспечивающей надежность поставок сырья и продаж готовой продукции;
- снижения трансакционных затрат, связанных с установлением внутренних цен холдинга при передаче продукции одного бизнеса на переработку или реализацию другому;
- мобилизации финансовых ресурсов для решения масштабных проблем стратегического характера;