Процессный подход в управлении производственной системой : на примере оценки эффекта в результате интеграции ERP системы

• Автор: Одинец, Максим Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2015
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 233 с. : ил.

Оглавление:
Введение
Глава 1. Система планирования, основанная на повышении эффективности использования ресурсов предприятия
1.1.Место ERP в корпоративной информационной системе отечественного промышленного предприятия. Процессный подход в управлении

1.2.Анализ методик по оценке эффективности ERP систем

1.3.Основные факторы риска процесса интеграции ERP систем на российских предприятиях.

Управление рисками при проведении проекта по интеграции ERP системы

1,4.Метод сетевого планирования и управления (СПУ) для оценки параметров проекта интеграции ERP системы. Сетевое планирование и управление в условиях неопределенности. Процесс «Обеспечение эффективной работы программно-аппаратных средств ERP системы»

Выводы по 1-й главе

Глава 2. Анализ организационной системы предприятия н разработка экономико-математической модели для оценки эффективности интеграции системы для планирования ресурсов на предприятии
2.1. Модель организационной системы предприятия. Интегрированное понятие связи системы и процессов
2.2. Концептуальная модель промышленной организационной системы по центрам ответственности
2.3. Системный анализ системы менеджмента качества промышленного предприятия
2.4. Подход ТОС к управлению сложными системами
2.5. Исследование ССП бизнес-процессов предприятия. Разработка ССП для проекта
интеграции ERP системы на предприятии
Выводы по 2-й главе
Глава 3. Оценка системы планирования по эффективности использования ресурсов предприятия (ERP системы) на примере ЗАО «А»
3.1.Проведение оценки финансового состояния и эффективности деятельности ЗАО «А» в период с 01.01.2010 по 31.12.2
3.2. Отражение результатов интеграции ERP системы в отчете о прибылях и убытках и в финансовой отчетности ЗАО «А»
3.3. Разработка ССП бизнес-процессов ЗАО «А». Разработка ССП для проекта интеграции ERP
системы в ЗАО «А»
3.4. Использование линейного и динамического программирования для оптимизации
экономико-математической модели проекта интеграции ERP
системы
3.5. Разработка сетевой модели проекта интеграции ERP системы в ЗАО «А». Определение
максимального срока выполнения проекта по интеграции ERP системы
3.6. Разработка экономико-математической модели интеграции ERP системы. Определение
окупаемости интеграции ERP проекта
Выводы по 3-й главе
Заключение
Список используемых источников
Приложения

Введение
Актуальность темы исследования. В настоящее время на рынке корпоративных информационных систем (КИС) вследствие развития компьютеров и различных технических устройств со встроенными программными и аппаратными блоками, развитием сетей, построенных на основе вычислительных комплексов, возникает необходимость в комплексной оценке их эффективности. На сегодняшний день показатель объёма инвестирования в информационные технологии (ГГ) для компаний из различных отраслей колеблется от 1 до 6 % от выручки. В среднем на развитие и трансформацию бизнеса уходит не более 35% от ГГ затрат компании, часть из которых регулярно расходуется на внедрение новых решений. Несмотря на то, что речь идет об объёмах инвестирования не превышающих 1-6 % от выручки, это существенные объёмы денежных средств и руководство компании заинтересовано в получении обоснования целесообразности вложений и оценки отдачи от инвестиций в ИТ.
По статистике процент успешно внедренных систем класса ERP в финансовых, административных и торговых организациях выше, чем в промышленности [103]. Однако это не означает, что увеличение эффективности деятельности компаний производственного кластера через внедрение системы планирования ресурсов предприятия невозможно.
На промышленных предприятиях внедрение ERP систем, ориентированных на производство осуществляется в последнюю очередь, так как офисные системы приходится интегрировать с миром физических процессов и параметров. Это, как правило, данные по давлению, температуре, расходу физических ресурсов (тепло, электроэнергия и т.д.), но не по финансовым средствам или товарам. На производстве в роли программно-аппаратных средств вместо обычных ПК и ручного ввода информации приходится иметь дело с автоматическими источниками информации, которые должны обрабатывать информацию в реальном времени (датчики, контроллеры, SCADA - пакеты). Соответственно от компаний требуется уделять все большее внимание оценке качества эксплуатации КИС, а именно оценке качественных показателей процесса интеграции системы.
По данным, опубликованных исследований компании Gartner:
- Процент ИТ проектов, завершенных в сроки, не превышает 60%,
- Процент ИТ проектов, завершенных в рамках бюджета, не превышает 70%,
- Процент ИТ проектов, отмененных до завершения, колеблется в районе 6%,
-Предварительный анализ и обоснование реализуются более чем для 70% ИТ проектов,
-Только в 35% компаний выстроен процесс оценки ИТ выгод для бизнеса.
Таким образом, проблемы обоснования необходимости запуска ИТ проектов и оценки эффективности их результатов остаются актуальными и на операционном уровне управления.

1. Снятие ответственности за последствия риска посредством её передачи третьей стороне (компания-партнер, страховая компания). Имеет смысл использовать эту стратегию, если сам исполнитель не может повлиять на риск.
2. Ответственность за последствия риска берём на себя, но не принимаем никаких мер для его устраненіи. Имеет смысл использовать эту стратегию, если сам Исполнитель не может повлиять на риск, а переносить ответственность на третью сторону экономически неэффективно.
3. Ответственность принимаем на себя. Для противодействия риску разрабатывается следующие виды планов: стратегические, для того, чтобы снизить риск, и оперативные, на случай если риск все-таки свершился и оказывает влияние на проект:
• Стратегический тан необходимо внедрять до свершения риска. Фактически проводятся мероприятия, направленные на снижение вероятности наступления риска. Для объективного контроля необходимо составить таблицу рисков с причинно-следственной связью «причина-риск-эффект». Для снижения Вероятности риска, нужно воздействовать на его причину. Чтобы снизить/ликвидировать Последствия, нужно мониторить и контролировать элемент, на который он воздействует.
• Оперативный тан внедряется в случае, если меры по борьбе с риском не принесли результатов, риск случился и стал проблемой. Проводятся мероприятия, направленные на устранение/снижение последствий риска в случае его свершения.
В заключение хотелось бы добавить, что совокупность 4х стадий управления рисками представляет собой некоторый цикл управления рисками (аналогично циклу Деминга). Цикл управления рисками необходимо периодически повторять для наиболее объективного регулирования рисков; периодичность проведения цикла управления рисками устанавливается в зависимости от сроков выполнения проекта.
Факторы риска на этапе принятия решении об интеграции программно-аппаратных средств ERP системы.
Подготовительная стадия является одним из важнейших этапов внедренческого проекта. Ошибки, совершенные на этом этапе негативно сказываются на всех последующих стадиях проекта, увеличивая тем самым факторы риска в других группах.
Главное мероприятие для снижения рисков на данном этапе является тщательная проработка долгосрочных стратегических планов развития компании и разработке ключевых целей интеграции ERP системы.
Факторы риска при выборе компании интегратора /консультанта
На данном этапе компания выбирает и программный продукт и поставщика услуг по интеграции выбранного продукта. Поставщиком услуг обычно является компания разработчик