Стратегическое управление подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий

• Автор: Куницкая, Елена Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Пенза
• Количество страниц: 193 с. : ил.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ
1.1 Концептуальные подходы к развитию теории стратегического управления хозяйствующими субъектами
1.2 Трехкритериальная концепция интегрированного стратегического управления предприятием и его подразделениями
1.3 Организационные преобразования в процессе стратегического управления'содержание и направления развития
2 СОЗДАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА В СИСТЕМЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Организационно-экономические предпосылки и условия стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательного производства
2.2 Особенности функционирования подразделений вспомогательного производства как субъектов децентрализованного стратегического управления предприятия (на примере предприятий машиностроения)
2.3 Организационно-управленческие факторы создания и функционирования внутренних бизнес-единиц во вспомогательном производстве
3 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Комплексный инструментарий стратегического управления внутренними бизнес-единицами вспомогательного производства
3.2 Формирование методического подхода к разработке стратегии вспомогательного производства на основе концепции интегрированного управления предприятием
3.3 Оценка результативности реализации стратегического управления децентрализованным подразделением вспомогательного производства
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики показало, что проводимая широкомасштабная структурная перестройка промышленных предприятий не дает желаемого эффекта, поскольку ими не используются в полной мере потенциал организационного развития и совершенствования стратегических возможностей всех участников процесса создания стоимости. Решение проблемы требует использования современной управленческой парадигмы, основанной на применении технологии интегрированного стратегического управления, которая предполагает:
- обеспечение гибкости организационных структур за счет внедрения механизмов децентрализованного управления;
- повышение качества бизнес-процессов, организации системы тотального управления качеством;
- возрастание значения инфрапроизводственной сферы предприятия;
- развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой;
- изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения объемов и качества сервисного обслуживания для максимального удовлетворения запросов потребителей.
Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что конкурентоспособность организаций в рыночной экономике зависит как от качества управления в сфере функционирования основных бизнес-процессов, так и от высокого уровня обеспечения и обслуживания производственных процессов Однако подразделения вспомогательных и непрофильных производств промышленных предприятий исторически было принято считать неэффективными из-за незначительного вклада в достижение стратегических целей и общие финансовые результаты, что определило недостаточное внимание к их организации. Практика стратегического менеджмента организаций выдвинула необхонию решений, принятых на низших уровнях;
• уменьшается объем централизованного контроля за решениями, принятыми управленческим персоналом.
Структура стратегии любой организации сложна и состоит, как правило, из ряда более простых стратегий для отдельных видов деятельности. С этим обстоятельством связаны две ключевые операции стратегического управления — сегментация бизнеса (выделение сегментов, нуждающихся в собственных стратегиях) и интеграция посегментных стратегий в общий комплекс.
Значение сегментации достаточно разнообразно:
во-первых, она выявляет первичные объекты стратегического руководства и структурирует благодаря этому элементарные стратегии;
во-вторых, направляет процесс изучения потребностей и перспектив окружения фирмы;
в-третьих, может инициировать реформирование организационной структуры и системы управления (поскольку ставит вопросы подготовки информации, принятия решений, адресации задач, разграничения ответственности и т. п.);
в-четвертых, сама является компонентом стратегии [124, с.65].
Стратегический сегмент — это некоторая однородная область деятельности, которую характеризует определенная комбинация специфических для нее ключевых факторов успеха — иными словами, тех, которые относятся только к этой области деятельности, даже если компания активна и в других. Каждый стратегический сегмент требует мобилизации знаний и умений, свойственных данной компании и представляющих для нее источник конкурентного преимущества [30].
Сегментация производится на основе анализа конкурентной среды, после детального определения ключевых факторов успеха, характерных для областей деятельности компании и связано с делением организации на хозяйственные единицы, различающиеся по характеру потребительского спроса и профессиональным навыкам, или сферам компетентности, необходимым для его удовле-