Система адаптации персонала в условиях реструктуризации компании

• Автор: Федорова, Евгения Федоровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 145 с.

Введение
Глава 1. Стратегическое видение реструктуризации компании 1.1. Сущность реструктуризации и формы ее проявления 1.2. Последовательность подготовки и проведения реструктуризации 1.3. Человеческий фактор при управлении переменами 1.4. Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой стратегии Глава 2. Адаптация персонала в условиях реструктуризации компании 2.1. Сущность адаптации персонала 2.1.1. Цели, содержание и виды адаптации 2.1.2. Этапы адаптации 2.2. Организация эффективного управления адаптацией 2.2.1. Система управления адаптацией: цели, задачи и содержание 2.2.2. Оценка состояния и результатов работы по адаптации 2.3. Кадровый менеджмент и адаптация Глава 3. Управление программами адаптации 3.1. Модульный подход к разработке программы адаптации в условиях реструктуризации компании 3.2. Особенности программы адаптации для топ-менеджмента компании 3.3. Программа адаптации новых сотрудников (на примере крупной транснациональной компании в отрасли продуктов массового потребления) 3.4. Внутрифирменные коммуникации в процессе адаптации персонала 11 11 19 30 35 52 52 52 59 62 62 71 74 80 80
Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы исследования

Адаптация персонала является в настоящее время одним из ключевых элементов в системе управления персоналом. Современная бизнес среда характеризуется высокой степенью 'динамичности и неопределенности. В условиях постоянных изменений экономической ситуации все больше сотрудников являются новичками в организациях: более 25% всех работников в Западной Европе служат в своих компаниях меньше года, и более 33% - меньше 2 лет. В среднем, европейцы в промежуток от 18 до 37 лет меняют место работы 10 раз [77], то есть мобильность человеческих ресурсов очень высока. В этой связи для работодателя усложняется задача в кратчайшие сроки добиться от новичков эффективной работы и результативности.
Возрастает уровень конкуренции, происходит активная экспансия регионального и глобального масштаба, в том числе за счет сделок по слияниям и поглощениям. За период с 2001 по 2004 гг. мировой объем совершенных сделок по слияниям и поглощениям составил 6,188 триллионов долл. США [109]. Эти процессы происходят не только в периоды стабильности и активного роста бизнеса, но и в условиях экономического спада и глобальной рецессии. Так, по данным компании Hewitt Associations1, проводившей в 2009 г. опрос 96 компаний, представленных по всему миру, общий оборот сделок по слияниям и поглощениям составил более 568 млрд. долл. США [98].
Реструктуризация бизнеса, обеспечивающая выстраивание новой организационной структуры и переход на инновационные бизнес-модели, является адекватной реакцией компании на изменение рыночных реалий и требований времени. В условиях реструктуризации в динамичное состояние переходит весь ресурсный потенциал компании. Особенно остро процессы перемен сказываются на состоянии трудовых ресурсов. Персонал в настоящее время становится не только ключевым и дефицитным «ресурсом» организации, но и самым дорогостоящим. Продвижение фирм на новые рынки и в новые
1 Hewitt Associations (Хьюит Лссосиэйшинс) - мировой лидер в области исследования корпоративной культуры и развития бизнеса.

регионы зачастую вызывается именно возрастанием стоимости трудовых ресурсов. Способность персонала подстраиваться под новые условия функционирования организации становится жизненно важной для компании. Решить эту задачу призвана система адаптации персонала.
Значимость и объем работ по адаптации персонала в условиях реструктуризации компании существенно возрастают. Адаптационным процессом должны быть охвачены не только вновь нанимаемые на работу сотрудники, но и персонал реструктуризируемой компании. При изменении бизнес-процессов существенно меняется функционал работы, растет динамика внутрифирменных перемещений, увеличивается объем коммуникационных потоков и затрат на персонал, возрастают неопределенность и риски в принятии кадровых решений.
Исследования, проведенные IBM Global Human Capital Study2 [103] в 2008 году, показали, что руководители и специалисты в области управления персоналом выделили проблему адаптации персонала к изменяющимся условиям в качестве центральной в современном кадровом менеджменте. Также отмечена сложность и важность применения комплексного подхода к ее решению.
Необходимость систематизации и обобщения новых явлений в системе адаптации персонала и разработки предложений по улучшению ее механизма в условиях реструктуризации бизнеса в совокупности обусловила актуальность темы, направление и логику диссертационного исследования.
Степень разработанности проблемы
Существует широкий спектр литературы, посвященной различным аспектам реструктуризации компании, а также управлению персоналом и адаптации. Проблемы реструктуризации нашли отражение в трудах таких авторов, как Аистова М.Д., Выборова Е.Н., Грановский Б., Ерофеев А., Капелюшников Р.И., Мизерная Т.О., Ничипорчук С., Полонский Г., Рише К. и Др.
2 В ходе исследования были опрошены 400 руководителей служб персонала компаний из 40 стран мира. 56% участников опроса составляют компании с штатом более 5000 сотрудников, 74% имеют годовую выручку более
I млрд. дол. США.

Принятие изменений
Рисунок 7. Фазы восприятия изменений
Источник: разработано автором на основе [11, с. 17] Для каждого сотрудника прохождение указанных фаз является индивидуальным процессом. Возможна разная скорость принятия изменений, глубина восприятия, степень и выраженность эмоциональных реакций, уровень сопротивления и т.д. Динамичность процессов изменений может быть столь высока, что сотрудники объективно не успевают адаптироваться к одному изменению, в то время как компания внедряет следующее. Для эффективного проведения человека через изменения разрабатывается программа адаптации персонала, которая включает, в том числе, и комплекс мер по снижению психологической напряженности и уровня сопротивления сотрудников.
1.4. Стратегия фирмы и ее влияние на формирование кадровой
стратегии.
Для разработки и обеспечения согласованности стратегий разных уровней компании целесообразно построить стратегическую пирамиду. Построение такой пирамиды — это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по вопросам методов управления новыми направлениями развития принимаются корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами крупных функциональных отделов корпорации (производство, маркетинг и продажа, финансы, трудовые ресурсы и т.д.). Как правило, в диверсифицированной