Оценка эффективности управления человеческими ресурсами при проведении инноваций в компаниях финансово-банковского сектора

• Автор: Линге, Дмитрий Игоревич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 207 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. Управление человеческими ресурсами при проведении

инноваций в финансово-банковском секторе

1.1 Рынок труда и управление человеческими ресурсами в банках

1.2 Особенности управления человеческими ресурсами при

проведении инноваций

1.3 Социально ответственный подход к проведению инновационных

преобразований

ГЛАВА 2. Методология оценки эффективности управления

человеческими ресурсами при проведении инноваций
2.1 Основные методические подходы к оценке эффективности
управления человеческими ресурсами
2.2 Оценка эффективности управления человеческими ресурсами
при проведении инноваций
2.3 Технология оценки эффективности управления человеческими
ресурсами при проведении инноваций (авторская методика)
ГЛАВА 3. Эмпирическое исследование эффективности управления 129 человеческими ресурсами при проведении инноваций
3.1 Апробация авторского подхода к оценке эффективности методов
управления человеческими ресурсами
3.2 Интерпретация результатов проведенного эмпирического
исследования
3.3 Рекомендации по совершенствованию управления
человеческими ресурсами при проведении инноваций в банках
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЯ
ПРИЛОЖЕНИЯ
1. Анкета авторского обследования
2. Методика расчета показателей

Статистические данные по финансово-банковскому сектору Проект внутрифирменного положения по оценке эффективности управления человеческими ресурсами при проведении инноваций

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. На протяжении последних двадцати лет проекты проведения изменений стали неотъемлемой частью жизни практически каждой компании во всем мире. Дело в том, что глобализация, усиление конкуренции на международных и национальных рынках, изменения в государственном регулировании заставляют компании постоянно искать пути повышения эффективности своей работы. Одним из наиболее распространенных способов реализации этой задачи стало внедрение программ инновационных преобразований.
С 1980-х годов банки также активно проводят инновационные преобразования [156]. В их числе развитие новых продуктов, разработка новых услуг, изменение бизнес-модели компании, изменение операционной модели. Особое значение, с точки зрения проблематики управления человеческими ресурсами, имеют инновации последних двух типов, порождающие значительно более широкий спектр проблем в управлении человеческими ресурсами. Именно они и находятся в центре внимания нашего исследования. Эти преобразования включают: реинжиниринг бизнес-процессов, слияния и поглощения,
реструктуризацию, проекты внедрения программ качества и др. Так, уже с середины 1990-х годов банки в среднем тратили до 15% своих непроцентных расходов на развитие информационных технологий. На протяжении последних лет банковский сектор был одним из лидеров по слияниям и поглощениям1. Мировой экономический кризис, начавшийся в 2007 году в США, внес, безусловно, свои коррективы в данные процессы: существенно сократилось число проектов,
1 Первое место в России в 2008 году с долей 14,1%. Данные по журналу «Слияния и поглощения», 2009

HSBC, ING и т.д.). Пик же сокращений персонала в банках в России, особенно в крупных городах, пришелся на зиму 2008-2009 годов, (более 60% крупных банков проводили сокращение в этот период). Таким образом, фактически за 4-6 месяцев российские банки смогли адаптировать численность персонала к новым условиям, в то время как многие отрасли (например, промышленность, автомобилестроение) до сих пор не решили проблему высвобождения излишнего персонала.
Большинство13 крупных и средних банков предпочло метод сокращения персонала другим способам высвобождения. Так, среди основных мер превалировало использование естественной текучести персонала* (практически полная приостановка набора новых сотрудников, более 80% банков, работающих в крупных городах, приняли эту меру) и сокращение персонала. При этом банки практически не использовали столь распространенные в других секторах экономики'России меры как переход на неполную рабочую неделю, введение вынужденных отпусков и т.д. На; наш взгляд, это свидетельствует, с одной стороны, о высокой степени развития рыночных отношений в банковском секторе, а, с другой, о недостатке внимания к социальным проблемам и будущему развитию, предполагающему необходимость создания кадрового резерва. Во многом, это объясняется практическим отсутствием в; секторе профессиональных объединений работников, как отмечено нами выше. Для сравнения в западных странах кризис затронул финансовый сектор в ничуть не меньших масштабах чем в России. Тем не менее, процессы высвобождения персонала заняли более долгий срок, и расходы банков были значительно выше (так, средняя компенсация при сокращение в Европе и США составляли 1 месячную заработную плату за каждый год работы), благодаря, в частности и активной деятельности объединений работников в банковском секторе.
13 По разным оценкам от 70 до 90%, проводивших сокращение банков