Формирование конкурентных преимуществ "коллекции" отелей категории "пять звезд"

• Автор: Тарасенко, Эльвира Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 220 с. : ил.

ГЛАВА I. ОСОБЕННОСТИ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ ИНДУСТРИИ ГОСТЕПРИИМСТВА
1.1. Конкурентоспособная деятельность пятизвездочных гостиничных предприятий
1.2. Брендинг как важная составляющая конкурентной стратегии пятизвездочного отеля
Глава II. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ В СФЕРЕ
ГОСТЕПРИИМСТВА В УСЛОВИЯХ МИРОВОЙ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ НЕСТАБИЛЬНОСТИ
2.1. Оценка влияния экономической нестабильности 2008-2011 гг. на гостиничный бизнес в России и за рубежом
2.2. Критический анализ стратегических инструментов по ' улучшению конкурентоспособности пятизвездочной гостиничной компании
2.3. Поиск путей превращения финансово-экономического кризиса в эффективный инструмент для наращивания конкурентных преимуществ пятизвездочного гостиничного предприятия
ГЛАВА III. ПРОДВИЖЕНИЕ ПЯТИЗВЕЗДОЧНОГО ГОСТИНИЧНОГО БРЕНДА КАК КОЛЛЕКЦИИ
3.1 Реализация конкурентных преимуществ при позиционировании пятизвездочного гостиничного бренда в России и за рубежом
3.2. Формирование отчетности и информационных программ как инструмента повышения конкурентоспособности пятизвездочной гостиничной компании
3.3. Методика проведения ребрендинга пятизвездочного гостиничного бренда как механизма реагирования на изменение внешних экономических условий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
ПРИЛОЖЕНИЯ
Актуальность темы исследования.
На российском и международном гостиничном рынке представлены гостиничные предприятия разных категорий - от бюджетных и экономических (одна-три звезды) до высокой ценовой категории и высококлассных (пятизвездочных). Несмотря на то что доля высококлассных отелей незначительная (2% номерного фонда европейских отелей в 2010 г.),1 элитный сегмент представляют «звезды» мирового гостиничного бизнеса — Four Seasons, Dorchester Group, Rocco Forte Collection, Ritz Carlton, Mandarin Oriental. Гостиничные цепи с отелями в других сегментах рынка осознали необходимость диверсификации рисков и вложения в высококлассный сегмент, расцвет которого мы продолжали наблюдать вплоть до 2008 - 2009 гг. и продолжаем наблюдать в 2011 г., в так называемый «посткризисный период».
В России значительное внимание уделяется проблемам клас.сификации гостиниц. Официальная система классификации регламентируется приказом Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ от 25 января 2010 г. №35 «Об утверждении порядка классификации объектов туристской индустрии, включающей гостиницы и иные средства размещения, горнолыжные трассы, пляжи». С 1 июля 2011 г. получение «звездной категории» в Федеральном агентстве по туризму становится обязательным для всех гостиниц, так как с 1 июля 2011 г. осуществление деятельности по предоставлению гостиничных услуг без свидетельства о присвоении категории влечет наложение административного штрафа. В приказе упоминается, что «высшая категория средства размещения - «пять звезд»2.
Необходимо отметить отсутствие единого мнения по поводу классификации пятизвездочных гостиничных предприятий в современной экономической литературе. К высококлассным гостиничным предприятиям в
1 По данным
2 П.5.2.3 Приказа Министерства спорта, туризма и молодежной политики РФ от 25 января 2011 №35
России относят, как правило, все международные и отечественные сертифицированные отели категории «пять звезд». Однако существуют различия между пятизвездочными отелями бизнес-класса (высокого ценового сегмента) и пятизвездочными отелями класса «люкс» (высококлассными отелями). Эти различия касаются не только ценовой политики отелей, но и позиционирования отелей на разных рынках для разных целевых аудиторий, насыщенности и уровня предоставляемых в отелях услуг. Это затрудняет правильную оценку эффективности экономической деятельности отдельных гостиничных предприятий, а на практике создает сложности при выборе гостиничного предприятия клиентом.
Динамичное развитие гостиничных брендов высокого класса расширяет возможности потребительского выбора, однако создает и проблемы: соответствует ли выбранный отель ожиданиям клиентов по соотношению «цена — качество», обладает ли отель уникальными услугами (добавленной ценностью), за которые клиент готов платить больше и которые действительно важны для клиента. В период мировой экономической нестабильности и связанными с ним изменениями в покупательском поведении (эффектом «отложенного спроса», уменьшением «глубины» гостиничных продаж, усилением контроля над расходами как частными, так и корпоративными), эти проблемы приобретают особую актуальность.
Актуальность темы исследования подтверждают и статистические данные. После мирового расцвета гостиничного сектора в 2005-2007 гг. индустрия' гостеприимства ощутимо пострадала от последствий мирового финансово-экономического кризиса, «пик» которого пришелся на 2008-2009 гг. Международные высококлассные гостиничные бренды, в портфолио которых находятся отели в разных странах мира, в первую очередь, ощутили снижение туристического потока и уменьшение количества деловых поездок из США.
Однако к середине 2008 г. стало очевидно, что из-за вовлеченности в американские финансовые операции банковских систем других стран кризис приобрел глобальный характер. По данным Всемирной туристской

Cronwell» совместно с владельцем шампанского дома «Абрау Дюрсо»32.
• Возможная экономия на масштабе деятельности.
Разработка бренда стоит денег. Компания, продвигающая свой бренд, должна разработать стандарты, системы и программы обеспечения качества своей продукции, проходящей под данным брендом. Бренд должен обеспечить экономию на масштабе деятельности. Такая экономия включает снижение затрат на продвижение продуктов, так как реклама бренда идет на пользу всем продуктам рекламируемого бренда. Например, 13 европейских отелей, входящих в Rocco Forte Collection, каждый финансовый год при бюджетном планировании выделяют средства для продвижения бренда.
Компании-монополисты, как правило, сталкиваются с трудностями при адекватной оценке своего бренда. Два подхода к брендингу - ограничивающий, с учетом затрат, и брендинг как искусство и стратегия выживания в современной конкурентной среде — дилемма управляющего компанией, в том числе и гостиничной33.
Брендинг, действительно, предполагает затраты, которые трудно предугадать в отличие от остальных типов затрат. Поэтому классический подход к брендингу — ограничивающий и негативный. Закономерным представляется, что брендинг — это важная составляющая стратегии конкурентоспособного развития высококлассных отелей. Большинство клиентов любит выбор, а секрет брендинга - в понимании мотивации клиента, его психологических потребностей. Даже сейчас есть «специалисты» по брендингу, которые не могут сформулировать позиционирование бренда, ссылаясь на «мистику выбора». Автор исследования сталкивался на научных конференциях с точками зрения специалистов по маркетингу отечественных отельных компаний, которые не понимали, почему клиенты уходят в отели зарубежных отельных групп, несмотря на агрессивное продвижение бренда.
33 Gilmore F. Brand warriors. Corporate leaders share their winning strategies. - London: HarpersCollinsPublishers,
; 1999