Сбалансированная система показателей в стратегии управления компанией

• Автор: Морозкин, Николай Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 170 с. : ил.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
КОМПАНИИ
1.1. Система сбалансированных показателей в разработке стратегии компании
1.2. Эволюция показателей стратегии развития
предприятия
1.3. Особенности стратегического управления в российских условиях
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ИНСТРУМЕНТОВ
УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ
2Л. Методы оценки эффективности деятельности
фирмы
2.2. Сбалансированная система показателей как средство управления предприятием
2.3. SWOT - анализ сбалансированной системы показателей
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ
3.1. Особенности применения ССП в российских условиях
3.1. Направления совершенствования практики применения ССП
3.2. Менеджмент качества на основе ССП
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. В настоящее время в связи с вступлением в силу с 1 июля 2003 года Федерального закона «О техническом регулировании» конкурентные преимущества стало намного труднее приобрести только за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. В процессе принятия решений руководители и собственники испытывают все большую потребность в информации нефинансового характера. В условиях быстро развивающихся рынков и острейшей конкуренции нефинансовая информация, базирующаяся на оценке нематериальных активов предприятия, приобретает все большее значение. Наряду с получением прибыли и повышением капитализации сегодня первостепенное значение получают цели завоевания рынка и приобретения конкурентных преимуществ. Лояльность клиентов, способность предприятия обеспечить их удержание, прогрессивность технологий и отлаженность бизнес -процессов, мощный и квалифицированный персонал - факторы, которые имеют огромное значение и оказывают влияние на стоимость компании в будущем. Сбалансированная система показателей (ССП) дает возможность оценить эти факторы и открывает новые возможности для управления корпоративной стратегией компании.
Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому построение организации, ориентированной на покупателя и построение бизнеса, ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив, предпринимаемых большинством динамичных и развивающихся компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансовохозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и

оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не на стратегию.
В основе построения системы лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и видение компании. Несмотря на важность стратегического управления, построенного на концепции MOS (Mission - Миссия, Objectives - Стремления, Strategies -Стратегия), ей присущ ряд существенных недостатков. Одним из них является разрыв, имеющий место между долгосрочным видением фирмы и текущими действиями сотрудников. Как следствие подобного разрыва в крупных корпорациях, имеющих несколько дочерних подразделений, менеджеры высшего звена имеют свое собственное понимание основополагающих принципов организации и ее стратегии, как правило, отличающееся от мнений других руководителей, что приводит к ситуации, когда ключевые управленцы либо направляют организацию в разные стороны, либо находятся в бездействии, не зная в каком направлении двигаться вообще.
Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной концепцией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.
Сбалансированная система показателей эффективно решает все эти проблемы, берет на себя управление такими ключевыми процессами, как перевод видения в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.
Именно эти обстоятельства предопределили выбор темы диссертационного исследования, направленного на совершенствование методов и практики стратегического управления с использованием сбалансированной системы показателей российскими компаниями.

2. Задание параметров измерения процесса. Главное, чтобы процесс измерялся не только с затратной точки зрения, а таюке по уровню качества и производительности.
3. Исходя из оценки — предположение о дальнейшем развитии подразделения и предприятия.
4. С «клиентом» (подразделение — получатель услуг внутри
компании) обсуждаются затраты и качество предоставляемой услуги. Вместе с этим устанавливаются внутренние стандарты предприятия.
5. Фиксируются стандарты качества и критерии их измерения. Также разрабатываются стандартные анкеты, по которым потом «клиент» оценивает «поставщика».
6. С помощью описываемых ниже мероприятий производится
постоянная оценка и улучшение протекающих процессов в организации.
Внутри компании клиенты разделены на следующие группы:
руководитель подразделения; контроллер;
• оперативный менеджер; руководитель центра формирования затрат;
• топ-менеджер.
По окончании месяца просматриваются результаты анкетирования: при негативной оценке совместно вырабатываются мероприятия по улучшению показателей деятельности. Ежемесячно также составляется отчет по качеству, в котором оцениваются 5 областей: процесс планирования, ориентация на клиента, улучшение процессов, управление процессом, участие работников (рис. 12).