Формирование организационной структуры системы управленческого консалтинга предприятий

• Автор: Юрченко, Андрей Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2002
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 142 с. : ил

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
Е.1ЛВЛ Е Условия организации внутрикорпоративного управления и развития консалтинга в современных российских
условиях

1. Е Адаптационный потенциал, направленность и особенности

корпоратизации предприятий

1.2. Организационно - экономические схемы корпоратизации

1.3. Развитие консалтинга, виды и методы консультирования

ГЛАВА 2. Множественность организационно - экономических механизмов внутрикорпоративного управления и консалтинга, их

согласование

2.1. 11рН1Щипы и схемы организации внутрикорпоративного

управления
2.2. Опыт организации консалтинговой деятельности в России
2.3. Вариантность организации внутрифирменного консалтинга
п выбор предпочтительного варианта
ГЛАВА 3. Методическое обеспечение внутрикорпоративного
консалтинга
3.1. Вербальная модель консалтинга при формировании
внутрикорпоративных стратегий
3.2. Система финансирования и мотивации работы внутренних
консультантов
3.3. Опыт организации внутрикорпоративного консалтинга (на
примере холдинговой компании «РАТМ»)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы диссертационного исследования
С момента перехода к рыночному типу экономики и до недавнего времени в России наблюдался спад производства, поэтому именно в этот период отечественные предприятия остро нуждались в помощи профессиональных консультантов. Однако у многих из них не хватало средств даже для оплаты таких первоочередных мероприятий, как заработная плата, налоги, покрытие задолженности поставщикам, не говоря об оплате дорогостоящих консалтинговых услуг. Другие шатались экономить на решении управленческих проблем, но, как показал опыт, это привело лишь к их усугублению. Лишь в последнее время число предпринимателей, имеющих возможность и желающих пользоваться услугами консалтинга стало неуклонно расти.
11а российском рынке сегодня работает примерно 400 фирм, которые оказывают услуги по управленческому консультированию. В их числе зарубежные и отечественные консалтинговые компании, причем среди зарубежных представлены все транснациональные аудиторско-консалтинговые фирмы «Большой пятерки» «l’ricewaterhouse Coopers», «Ernst&Young», KPMG, «Arthur Andersen», «Deloitte&Touche». На их долю приходится около 80% всей выручки аудиторов и консультантов.
Вследствие очень ограниченного объема информации о деятельности консалтинговых фирм существует еще достаточно много руководителей, не доверяющих таким фирмам, или по различным причинам, например, боящихся предоставить информацию, которая может заинтересовать налоговые органы или другие, даже неформальные структуры, либо просто не понимающих, чем каждому из них может помочь консультант по управлению. При этом играет
известную роль и такой субъективный фактор, когда дело доходит до совершенствования управления, руководителю бывает трудно согласиться с тем, что самостоятельно свои задачи он решает хуже, чем с «Посторонней» помощью. Кроме того, изменения управления обычно подразумевают перемену в поведении, взглядах и методах работы лично руководителя. А это, пожалуй, самая консервативная часть оргсистемы, особенно если учесть приверженность многих директоров авторитарному стилю управления. Да и не может консультант по управлению также наглядно показать клиенту прямую зависимость между результатами своей работы и прибылью, как консультанты по финансам, техническим инновациям и маркетингу.
Современные формы организации консультационного бизнеса характеризуются своим многообразием. Критериями для классификации могут служить организационно-правовые формы, учредители, юридический статус, специализация и т.д. Консультационные организации могут быть независимыми фирмами или выступать в качест ве самостоятельного подразделения компании. К сожалению, до настоящего времени остается практически не изученной важная часть управленческого консультирования - внутреннее консультирование.
11роцесс формирования служб внутренних консультантов в мире начался в 50-е годы. На них тогда было возложено внедрение изменений и нововведений. Сегодня крупные западные компании имеют подобные подразделения, не отказываясь при этом от услуг внешних консультантов. В России более или менее схожие функции выполняют разнообразные отделы, существенно различающиеся между собой по профессиональному и численному составу. Тем не менее, проблема организации эффективного управления корпорациями остается открытой. Возможным шагом на пути решения указанных проблем является активное использование внутреннего консультирования, поиск

абсолютно новой по своим качественным и количественным характеристикам корпорации.
В результате слияния на свет появляется более крупная корпорация, которая может использовать определенные преимущества, возникшие в результате увеличения ее размеров. Одно из главных преимуществ — по лкономия операционных издержек, обусловленная масштабами деятельности (как правило, именно эту цель преследуют корпорации в горизонтальных и вертикальных слияниях). Новая корпорация, возникшая в результате слияния, может добиться серьезного сокращения административных, маркетинговых и многих других операционных издержек. Графически эффект агломерации может быть представлен следующей формулой, которая впервые была предложена бостонской консалтинговой группой в конце 60-х годов и носит название кривой опыта/обучения [experience/ learning curvel]:
где Ср — плановые издержки на единицу продукции; Сь — базовые издержки на единицу продукции; С>р — суммарный плановый объем продукции; <3Ь — суммарный базовый объем продукции; є — эластичность издержек на единицу продукции (константа).
Закон кривой опыта/обучения гласит, что «издержки на единицу продукции при получении добавленной стоимости применительно к стандартному товару, измеренные в постоянных денежных единицах, уменьшаются на фиксированный процент при каждом удвоении объема продукции». Эмпирические данные показывают, что темп снижения издержек на единицу товара составляет для корпораций автомобильной промышленности 12%, сталелитейных и самолетостроительных