Оценка эффективности реорганизации управления строительным комплексом железнодорожного транспорта

• Автор: Симакова, Майя Владиславовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 131 с. : ил.

Глава 1. Основные организационно-правовые формы организаций и объединений в строительстве и существующие методы оценки эффективности их реорганизации
1.1. Понятия реструктуризации, реорганизации и реформирования
1.2. Виды организационно-правовых форм компаний и схемы корпоративных объединений в строительстве
1.3. Существующие методы оценки экономической эффективности реорганизационных мероприятий
Глава 2. Анализ состояния строительного комплекса железнодорожного транспорта в условиях реформирования отрасли
2.1. Структура строительного комплекса железнодорожного транспорта
2.2. Анализ производственно-экономических показателей деятельности строительно-монтажных трестов
2.3. Анализ производственно-экономических показателей деятельности проектно-изыскательских институтов
2.4. Анализ сильных и слабых сторон функционирования строительного комплекса
Глава 3. Варианты реорганизации строительного комплекса железнодорожного транспорта
3.1. Цели, критерии и условия реформирования предприятий железнодорожного транспорта
3.2. Анализ преимуществ и недостатков вариантов реорганизации строительного комплекса
Глава 4. Оценка экономической эффективности реорганизации управления строительным комплексом железнодорожного транспорта
4.1. Описание эффектов, возникающих при изменении организационно-правовой структуры строительного комплекса
4.2. Методика оценки сравнительной экономической эффективности вариантов реорганизации организационно-правовой структуры строительного комплекса
4.3. Расчет сравнительной экономической эффективности вариантов организационно-правовой структуры строительного комплекса
Выводы и предложения
Список литературы
Приложения

Строительство железных дорог относится к специфической сфере строительной отрасли. Развитие железнодорожного транспорта основывается на строительстве новых железнодорожных линий, на реконструкции, модернизации и капитальном ремонте существующих объектов инфраструктуры как основы железнодорожного транспорта.
Строительство железных дорог развивалось как самостоятельный сектор строительного рынка, несмотря на тесную связь со строительной отраслью вообще и железнодорожным транспортом в частности. Принимая во внимание все многообразие специализаций, которые можно выделить в строительстве новых железнодорожных линий (земляное полотно, искусственные сооружения, верхнее строение пути, связь, гражданское строительство и т. д.), следует также учитывать, что при выполнении работ в условиях действующих железнодорожных линий требуются специфические знания и навыки даже в этих специализациях.
В силу недостаточности собственных строительных мощностей у МПС и преобладания технически более оснащенных, имеющих значительный ресурс квалифицированных кадров организаций Корпорации «Трансстрой», в 1995-1998 г.г. появилась тенденция монопольного «диктата» подрядчика, как в области технических решений, так и стоимости подряда. Попытки МПС снизить монопольное влияние Корпорации «Трансстрой» на рынке подрядных работ для нужд МПС, выразившиеся в «создании» конкурента - «Балтийской Строительной Компании» (БСК), также не увенчались успехом. Основная проблема монополизации подрядного рынка на железнодорожном транспорте состоит в том, что МПС не имело достаточных собственных строительных мощностей и не могло адекватно противостоять монопольному диктату независимых подрядчиков.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что возникла необходимость в наращивании собственных строительных мощностей для снижения влияния подрядных организаций, все больше монополизирующих рынок подряда для нужд ОЛО «РЖД», так как на рынке подрядных работ сложилась тенденция по устойчивому функционировании крупных структур холдингового типа, более мелкие подрядчики менее жизнеспособны.
В 2003 году во исполнение требований «Программы структурной реформы на железнодорожном транспорте», утвержденной постановлением Правительства Российской Федерации от 18 мая 2001 года № 384, «Плана мероприятий по реализации программы структурной реформы на железнодорожном транспорте в 2003-2005 г.г.», утвержденного постановлением Правительства Российской Федерации от 6 мая 2003 года № 283 и решений Правительства Российской Федерации о создании конкурентной среды в сфере железнодорожного транспорта было создано ОАО «Российские железные доро-

ги» (далее - ОАО «РЖД»), ОАО «РЖД» является организацией, в состав которой входят структурные подразделения (филиалы), которые ранее являлись предприятиями федерального железнодорожного транспорта.
Наряду с железными дорогами и другими функциональными филиалами в состав ОАО «РЖД» вошел строительный комплекс, который в настоящее время состоит из 45 функциональных филиалов, ориентированных в основном на выполнение работ для ОАО «РЖД». Кроме того, в этой или иной форме строительные подразделения продолжают оставаться в составе предприятий - филиалов ОАО «РЖД», выполняющих работы по основной деятельности. Таким образом, функции инвестора, заказчика и подрядчика совмещены в одной организации, что не позволяет осуществлять капитальное строительство в полном соответствии с законодательством, регулирующим • взаимоотношения между субъектами инвестиционной деятельности.

3. Улучшение состояния производственной базы и совершенствование технологии работы.
4. Повышение эффективности текущей деятельности:
- оптимизация себестоимости продукции (услуг) и повышения качества;
- повышение производительности труда.
Обязательными условиями выведения производственных мощностей в дочерние и зависимые общества являются:
• оценка эффективности концентрации или диверсификации производства на выводимых предприятиях;
• оценка социальных и финансовых последствий вывода предприятий в дочерние или зависимые общества.
Реорганизация строительного комплекса ОАО “РЖД” может проходить путем образования холдинговой формы взаимоотношений дочерних акционерных обществ.
Определение экономической эффективности различных видов организационно-правовых структур строительного комплекса требует детальной проработки их возможных вариантов. При этом следует учитывать необходимость сохранения контроля ОАО «РЖД» над дочерними компаниями.
Реформирование строительного комплекса ОАО «РЖД» преследует следующие цели:
'А выделение непрофильных видов деятельности для более эффективного управления основным видом деятельности ОАО «РЖД» и обеспечения прозрачности в учете результатов работы в соответствии с видами затрат;
•А сохранение в холдинге ОАО «РЖД» собственных строительных организаций и их развитие с целью стабилизирующего влияния на рынок строительных услуг для нужд ОАО «РЖД»;
■А формирование эффективного централизованного управления предприятиями строительного комплекса путем создания автоматизированной системы управления строительным комплексом ОАО «РЖД»;