Диагностика и формирование информационной культуры организации в процессе стратегического управления персоналом : Организационно-методический аспект

• Автор: Озерцова, Елена Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 199 с. : ил.

ПЛАН ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

ГЛАВА 1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЙ ПОДХОД К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Стратегическая роль службы управления персоналом на современном этапе развития организации

1.2. Методологические основы стратегического управления персоналом

1.3. Взаимосвязь составляющих организационной культуры с процессом стратегического управления персоналом

1.4. Основные подходы к пониманию и изучению информационной культуры

ГЛАВА 2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ДИАГНОСТИКИ ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

2.1. Анализ подходов к типологии организационных культур

2.2. Анализ подходов и методов к проведению диагностики различных аспектов организационной культуры
2.3. Методические рекомендации по проведению диагностики и ее апробация в организациях занимающихся производством и продажей косметической продукции
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕТОДИЧЕСКИХ И НАУЧНО-ПРАКТИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ФОРМИРОВАНИЮ ИНФОРМАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В ПРОЦЕССЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
3.1. Совершенствование методики диагностики информационной культуры организации и ее апробация (на примере ООО «Аврора»)
3.2. Формирование информационной культуры организации в процессе стратегического управления персоналом (на примере ООО «Аврора»)
3.3. Организационные мероприятия по внедрению предложения по формированию информационной культуры и направления расчета социально-экономической эффективности (на примере ООО «Аврора»)
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

Актуальность выбранной тематики. Перестройка системы
экономических отношений в нашей стране закономерно пробудила интерес к стратегическим аспектам деятельности организаций. Степень актуальности вопросов стратегического управления в современной России можно косвенно оценить по уровню спроса российских компаний на соответствующие консалтинговые услуги. Результаты анализа, проведенного в 19-ти отраслях экономики России, включая машиностроение и металлообработку, нефтяную и нефтегазовую промышленность, фармацевтику, строительство, сельское хозяйство, связь, банки и другие, показывают, что стратегическое управление сегодня является уже весьма актуальной проблемой российского бизнеса [94]. Обобщая отношение предприятий к этой проблеме, ее можно поставить на пятое место по значимости после проблем финансового характера (включая проблемы привлечения инвестиций и оптимизации налоговых платежей), юридического характера, проблем развития информационных технологий и проблем оценки собственности и бизнеса.
Первоначально стратегический подход применялся только на общеорганизационном уровне, но по мере развития исследований стало очевидно, что только охватив различные уровни и функциональные области возможно полноценное стратегическое управление организацией в целом.
Толчком к использованию стратегического подхода в управлении персоналом послужило усложнение и возрастание важности задач, стоящих перед современными службами управления персоналом. Систематические исследования стратегического управления персоналом начались с середины 80-х годов XX столетия. Однако, не смотря на то, что область стратегического управления персоналом уже является достаточно изученной и этому разделу управления посвящено много теоретических и практических исследований отечественных и зарубежных авторов, по-прежнему, существуют сложности в процессе разработки и реализации стратегий в области управления персоналом.

Как показывает российский и зарубежный опыт одним из ключевых факторов, оказывающих влияние на процесс стратегического управления персоналом, является организационная культура.
В условиях нарастания изменений факторов внешней и внутренней среды современной организации и усиления роли информации, успешно развиваться может только организация, которая эффективно управляет информационной составляющей своей организационной культуры, адаптируя ее к новым реалиям деятельности, стратегиям развития, позволяет ориентировать все функциональные службы организации на достижение общих стратегических целей, стоящих перед ней.
Однако в российской практике влияние как организационной культуры в целом, так и составляющей ее информационной культуры, на процесс стратегического управления персоналом в настоящее время до конца не осознано и не изучено.
Еще сложнее обстоит дело с методами исследования информационной культуры организации. К сожалению, пока ни вопросы содержательного определения, ни вопросы ее диагностики не стали предметом серьезного рассмотрения в отечественной науке. Хотя сейчас существует достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема информационной культуры организации, до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы ее диагностики и обобщались результаты их эмпирической апробации.
Данное обстоятельство определяет актуальность настоящей работы как исследования, посвященного разработке методологических рекомендаций по проведению диагностики информационной культуры организации и ее формированию в соответствии со стратегией управления персоналом.
Цель работы заключается в теоретическом обосновании сущности информационной культуры организации в рамках концепции стратегического управления персоналом и разработке методического инструментария по ее диагностике для повышения эффективности процесса стратегического
Таблица б
Ключевые задачи и проблемы на основных этапах процесса стратегического управления персоналом

Этапы процесса стратегического управления персоналом Ключевые задачи Возможные проблемы и сложности
Разработка стратегии Выработать общее видение Нет единого представления о направлении развития как организации в целом, так и в области управления персоналом, не развито стратегическое мышление
Определить и оценить факторы внешней и внутренней среды, возможности и угрозы Большой объем информации, высокий уровень неопределенности, сложности с выделением стратегической информации и неоднозначное ее восприятие
Наладить эффективное взаимодействие для поиска новых идей и обмена знаниями Не вовлечены линейные руководители -как следствие стратегические планы могут быть оторваны от реальности, отсутствуют эффективные каналы коммуникации
Прийти к согласию через общие цели и ожидания и выбрать стратегию управления персоналом Не учитываются интересы других отделов, разные взгляды на способы достижения, временные рамки и др.
Сформулировать измеримые и понятные для всех ключевые показатели эффективности Отсутствует информация о специфике работы других функциональных направлений, о том, какой вклад они вносят в общие результаты
Реализация стратегии Информировать сотрудников о стратегических целях и задачах Интересы сотрудников не согласованы с интересами организации, люди не знают или не понимают стратегии развития
Вовлекать сотрудников в процесс реализации стратегии Проблема установления рабочих отношений с различными сторонами, инертность и не желание что-то менять
Распределить ответственность и ресурсы Несоответствие между организационной структурой и стратегией, разные отделы преследуют свои цели и интересы, не определен вклад и ответственность различных подразделений
Эффективно управлять изменениями Сопротивление изменениям и нововведениям, боязнь, что это затронет интересы, не отлажена система переподготовки, не налажен механизм принятия решений и решения конфликтов
Определить критерии выполнения и наладить «обратную связь» Проблемы с аккумулированием совместного опыта, нет единой информационной системы, не отлажены механизмы контроля