Методы формирования процессного подхода к управлению организацией

• Автор: Михайлин, Дмитрий Олегович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 180 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение

Глава 1. Сущность и тенденции развития процессного подхода к управлению

1.1. Процессный подход как основа управления современной организацией

1.2. Анализ основных подходов к определению сущности бизнес-процессов

1.3. Отличительные черты различных видов реформирования организации

Глава 2. Исследование основных методов перехода к деятельности, основанной на процессном подходе

2.1. Анализ основных моделей и методов описания бизнес-процессов

2.2. Методические рекомендации по внедрению процессного подхода к управлению организацией

2.3. Разработка процессно-организационной бизнес-модели организации

Глава 3. Методические основы формирования процессного подхода к управлению организацией
3.1. Механизм перехода на процессно-ориентированную модель управления организацией
3.2. Методика проведения эффективного реформирования организации
3.3. Оценка эффективности осуществляемых бизнес-процессов
компании
Заключение
Литература
Приложение
Приложение
Приложение

Введение
Современные предприятия различных отраслей функционируют в условиях высокой сложности, неопределенности и динамичности окружающей социально-экономической среды. В условиях индивидуализации потребительского поведения, широкого выбора производимых товаров и услуг, а также доступности информации о них первенство одерживают компании, которые способны быстро реагировать на изменения предпочтений населения. Представления о стабильной организации с ярко выраженным централизованным управлением уходят в прошлое, на смену приходят идеи о самоорганизации предприятия, способствующей адаптации к быстро меняющимся условиям внешней среды. Подобная смена ориентиров происходит на основе использования процессного подхода к управлению.
Общеизвестные методы повышения производительности - рационализация и автоматизация процессов не приводят к серьезным улучшениям, которые требуются компаниям. Зачастую, компьютеры используются с целью ускорения существующих процессов, не меняя основных принципов организации деятельности, не внося каких либо ощутимых изменений в устоявшиеся нормы и правила. Большинство современных организационных структур, основные потоки работ и механизмы управления были разработаны с расчетом на эффективность и контроль. Однако ключевые концепции нынешней эпохи основаны на инновациях и скорости, обслуживании и качестве. Безусловная и настоятельная необходимость формирования процессного подхода к управлению обусловлена разрозненным и совокупным действием, так называемых сил трех «К» (Клиенты, Конкуренция, Коренные изменения), под действием которых формируется новая внешняя среда и становится все более очевидным, что предприятия, созданные для функционирования в одной среде, не могут эффективно работать в другом существенно изменившемся внешнем окружении.
В силу отмеченных обстоятельств использование процессного подхода к управлению российскими предприятиями приобретает чрезвычайно важное,
можно сказать первостепенное значение, и, следовательно, необходима глубоко проработанная и ориентированная на современный управленческий корпус отечественных предприятий теория, которая может быть эффективно использована при решении конкретных задач по формированию данного подхода к управлению с целью их выживания и дальнейшего развития.
Несмотря на весьма значительные достигнутые результаты в области менеджмента, тем не менее, приходится признать, что на сегодняшний день еще в значительной мере не сформированы достаточно полные и практически приемлемые методы и модели по внедрению процессного подхода. При этом некоторые, еще недавно популярные, весьма общие концепции реформирования деятельности предприятий, не успев пройти глубокую методологическую проработку, отрицаются новыми исследованиями. Сложившаяся ситуация для такой интенсивно развивающейся науки, как менеджмент, вполне закономерна. Однако она ставит в весьма затруднительное положение практиков менеджмента, которые должны решать конкретные задачи по развитию своих предприятий и нуждаются в надежных и практически применимых методах их решения.
Переход к горизонтальной координации действий, на котором базируется процессный подход, значительно улучшает реакцию фирмы на любые изменения, при этом высшее руководство освобождается от проблем, решаемых без их непосредственного участия. Таким образом, горизонтальные связи и координация становятся важнейшими составляющими конкурентных преимуществ предприятия.
Привлекательность процессного подхода состоит еще и в том, что он может использоваться как в развивающихся, так и во вновь создаваемых фирмах. В этом случае нахождение и формализация бизнес-процессов осуществляется в рамках новой сферы. Таким образом, у вновь образованных компаний, избравших ошибочные управленческие пути, есть шансы на то, чтобы найти реальную альтернативу или новый рынок сбыта своей продукции, что позволит им со временем создать конкуренцию более сильным фирмам.

1.3. Отличительные черты различных видов реформирования организации
Широкомасштабные реформы экономики, глобальных масштабов, начались с вовлечения предприятий в процесс приватизации, но автоматического и немедленного обновления самих предприятий не произошло. В период до 1997 г. часть предприятий осуществила комплекс пассивных реформ: закрытие
убыточных цехов, сокращение персонала и снижение расходов на объекты социальной сферы.
В настоящее время идет процесс поиска новых вариантов приведения в соответствие существующих экономических единиц. Одним из наиболее радикальных вариантов подобного проведения является реинжиниринг бизнес-процессов, основанный на процессно-ориентированной деятельности, предполагающий кардинальные изменения внутренней структуры управления с преодолением на их основе системных противоречий в организации труда. То есть, задача реинжиниринга состоит не в создании модели, отвечающей требованиям конкретного рынка, а в создании архитектуры бизнеса, способного эволюционно взаимодействовать с динамически изменяемыми свойствами рынка в целом.
Реинжиниринг бизнес-процессов вырос из общей методологии процессного управления и базируется на ней. В этом смысле БПР имеет схожие черты с некоторыми методами улучшения процессов и/или качества, таких, как TQM (Total Quality Management), CPI (Continuous Process Improvement), BPI (Business Process Improvement), BPM (Business Process Management), PQM (Process Quality Management) и другими. Но в отличие от этих методов реинжиниринг предполагает кардинальное изменение процессов, а не постепенное их улучшение.
Примеров успешного реинжиниринга, как в развитых странах, так и в российских немного (15-20%), что объясняется не только отсутствием