Формирование системы управления рисками проектно-ориентированной инжиниринговой компании

• Автор: Крючкова, Анна Сергеевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 167 с.

СОДЕРЖАНИЕ
Введение
Глава 1. Место и роль управления рисками в системе управления компанией
1.1. Теоретические основы управления инвестиционностроительным проектом
1.2. Риски инжиниринговой проектно-ориентированной компании. Принципы их классификации
1.3. Цели и задачи управления рисками проектов инжиниринговой компании
1.4. Основные черты новой и старой парадигм риск-менеджмента. Методы управления рисками
1.5. Взаимосвязь организационной структуры управления рисками
с функциональными службами компании
Выводы по 1 главе
Глава 2. Методические основы построения системы управления рисками проектно-ориентированной компании
2.1. Определение концепции управления рисками проектноориентированной компании
2.2. Методика оценки рисков
Выводы по 2 главе
Глава 3. Методические основы формирования системы
управления рисками проектно-ориентированной инжиниринговой компании на примере деятельности ОАО «Группа Е4»
3.1. Анализ деятельности ОАО «Группа Е4»
3.2. Построение комплексной системы управления рисками
3.3. Алгоритм оценки рисков проекта в соответствии со стадией жизненного цикла проекта
Заключение
Список использованной литературы
Приложения

ВВЕДЕНИЕ
Актуальность диссертационного исследования.
Актуальность проблемы управления рисками в предпринимательской деятельности обусловлена целым рядом факторов: неполнотой информации, наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и т.д. Риск - оборотная сторона свободы предпринимательства, риск - это и есть необходимость самостоятельного принятия решения в условиях неопределенности, когда предсказать последствия принятого решения практически невозможно.
Суммируя многочисленные трактовки понятия риск, которые можно найти в литературе по риск-менеджменту, автор дает следующее определение.
Риск - вероятностное событие, которое в случае возникновения может повлечь за собой численно измеримую угрозу потери части своих ресурсов, недополучения доходов или появления дополнительных расходов и/или возможность получения значительной выгоды (дохода) в результате осуществления предпринимательской деятельности в условиях неопределенности.
Современное понимание риск-менеджмента базируется на так называемой «концепции приемлемого риска», согласно которой основной целью процесса управления риском является придание максимальной устойчивости всем видам деятельности компании путем удержания совокупного риска (ожидаемого уровня потерь) в заданных стратегией развития компании пределах.
Принятие концепции «приемлемого риска» влечет ряд следствий, касающихся организации риск-менеджмента и его места в управлении компанией.
Во-первых, управление рисками - это процесс, который должен начинаться уже на стадии разработки стратегии компании, причем с

участием ее владельцев (обычно через Совет директоров), поскольку именно владельцы и именно при разработке стратегии должны задать планку так называемого «риск-аппетита» [37], т.е. максимальный уровень суммарного риска, на который будет готова идти компания. Важно понимать, что риск-аппетит неразрывно связан со стратегией. В частности, должно быть понятно, что таким этапам развития компании, как освоение новой рыночной ниши, модернизация производства и т.д. должен соответствовать более высокий уровень риск-аппетита, чем стадиям стабильного развития, когда во главу угла ставятся такие стратегические цели, как сохранение устойчивого финансового положения, недопущение убытков, поддержание положительного имиджа компании. Соответственно по мере развития компании уровень риск-аппетита может (и должен) при необходимости пересматриваться, но в то же время возрастание уровня угроз (в результате изменения внутренней или внешней обстановки) может послужить причиной пересмотра стратегии (вплоть до сворачивания каких-то направлений деятельности).
Второе следствие: хотя и управление рисками должно быть
интегрировано в общий процесс управления компанией, целесообразно, чтобы служба риск-менеджмента была организационно независима от других функциональных подразделений, т.е. напрямую подчинялась высшему руководству. Дело в том, что в то время как эти самые «другие» функциональные подразделения, так или иначе, занимаются созданием прибавочной стоимости, задача службы риск-менеджмента состоит в обеспечении устойчивости этого процесса, в чем руководители (и, тем более, рядовые сотрудники) «других» подразделений напрямую не заинтересованы. Поэтому подготовка решений, регламентирующих процессы управления рисками, организация и информационно-методическое обеспечение этих процессов, а главное - контроль за их исполнением должны быть прерогативами (независимой) службы риск-менеджмента.

С другой стороны, управление рисками процесс строго регламентированный. Основные компоненты процесса управления рисками проекта молено представить следующим образом (рис. 1.8).
Рисунок составлен на основе данных, описанных в стандартах управления рисками РМВООК, FERMA, COSO.

Новые риски
Новые
риски
Новые
риски
Рис. 1.8. Основные компоненты процесса управления рисками
Несмотря на то, что инструментарий ERM не защищен от неправильного использования, при внедрении в практику его приходится куда сильнее подгонять под специфические потребности компании, чем систему планирования ресурсов предприятия (enterprise resource planning, ERP). Успешное использование данной концепции в гораздо большей степени зависит от человеческого фактора, чем от технологий, методик или зрелости систем управления, интереса компаний к данной концепции.
В качестве преимуществ ERM следует назвать следующие моменты:
> согласование бизнес-стратегии с толерантностью компании к риску;
Шаг 1. Идентификация риска Анализируйте проект, чтобы определить источники риска
Известные риски
Шаг 2. Оценка риска Оцените риски по: серьезности воздействия; вероятности появления; управляемости
г Оценка риска
Шаг 3. Подготовка ответа на риск Разработка стратегии, уменьшающей возможный ущерб; Разработка планов на случай непредвиденных обстоятельств. управления >м
і План ▼ рискг
Шаг 4. Контроль ответа на риск Внедрение стратегии борьбы с риском; Контроль и адаптация плана к новым рискам; Управление изменениями