Формирование системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов промышленного предприятия : на примере предприятий хлебопекарной отрасли

• Автор: Скулин, Виталий Александрович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2010
• Место защиты: Иваново
• Количество страниц: 201 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА
ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И КОММЕРЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
1.1 Контроллинг как инструмент развития менеджмента
1.2 Процесс формирования и функционирования системы оперативного контроллинга производственных и коммерческих результатов
1.3 Подходы и методы измерения производственного и коммерческого потенциала промышленного предприятия
ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ЭЛЕМЕНТОВ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И
КОММЕРЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (НА ПРИМЕРЕ ПРЕДПРИЯТИЙ ХЛЕБОПЕКАРНОЙ ОТРАСЛИ)
2.1 Состояние, задачи и тенденции производственного развития предприятий хлебопекарной отрасли
2.2 Анализ организации и технологии планирования и контроля производственных и коммерческих результатов предприятий хлебопекарной отрасли
ГЛАВА 3. ПРИОРИТЕТНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
ФОРМИРОВАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ОПЕРАТИВНОГО КОНТРОЛЛИНГА ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ И КОММЕРЧЕСКИХ РЕЗУЛЬТАТОВ ПРЕДПРИЯТИИ
ХЛЕБОПЕКАРНОЙ ОТРАСЛИ
3.1 Прогнозирование развития ситуации на рынке хлебобулочной продукции Ивановской области и основных целевых показателей производственной и коммерческой деятельности предприятий хлебопекарной отрасли
3.2 Модель оценки производственного и коммерческого потенциала предприятий хлебопекарной отрасли
3.3 Обоснование масштаба допустимых отклонений и формирование системы нормативов (стандартов) производственных и коммерческих результатов на предприятиях хлебопекарной отрасли
Заключение
Список литературы
Приложения
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность темы исследования. Выполнение организациями (в т.ч. промышленными предприятиями) своей миссии и реализация их основных и ключевых целей невозможны без развития организаций, важнейшей предпосылкой которого в свою очередь выступает развитие менеджмента.
Запросам современной рыночной экономики отвечает появление и
развитие таких инструментов менеджмента, как контроллинг и реинжиниринг систем управления предприятий и организаций.
Контроллинг - это инструмент регулирования самого объекта управления (предприятия), а также настройки системы менеджмента, включающий в себя и элементы механизма реализации целей. При этом его нельзя трактовать как только управление по отклонениям. Контроллинг — это синтез управления по отклонениям, опережающего управления (управления на основе экстраполяции тенденций) и управления на основе предвидения изменений. Такой синтез наблюдается не только при стратегическом, но и текущем контроллинге.
Контроллинг является важнейшим средством повышения качества и
эффективности менеджмента. Формирование и функционирование полноценной системы контроллинга повышает гибкость менеджмента,
скорость реакции на изменения во внешней и внутренней среде предприятия, адаптивность и активность предприятия, интеграцию усилий персонала, координацию целей, целевых показателей и действий сотрудников,
потенциальную и реальную эффективность системы менеджмента.
Повышению качества и эффективности менеджмента содействует как стратегический, так и оперативный контроллинг. Однако в практике отечественных промышленных предприятий возможности и стратегического, и оперативного контроллинга используются крайне слабо. Как правило, на предприятиях контроль не выступает инструментом гибкого изменения планов, не обосновываются и не устанавливаются стандарты максимальных,

оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные). Исходя из того, на определение, управление и достижение каких целей направлен контроллинг, его подразделяют на:
1. стратегический;
2. оперативный.
Таким образом, деление контроллинга на стратегический и оперативный происходит на основании значимости и временного диапазона целей.
Однако, в большинстве литературных источников, посвященных вопросам стратегического и оперативного контроллинга, очень лаконично определяется сущность каждого из рассматриваемых аспектов контроллинга. В частности предложена следующая трактовка сущности видов контроллинга:
«Делать правильное дело» - стратегический контроллинг;
«Делать дело правильно» - оперативный контроллинг.
Данные определения контроллинга, по мнению автора, являются неверными. «Делать правильное дело» и «делать дело правильно» скорее характеризуют не стратегический и оперативный контроллинг, а внешнюю и внутреннюю эффективность функционирования предприятия.
«Делать правильное дело» и «делать дело правильно» необходимо не только в стратегическом, но и оперативном аспекте. Любой стратегический план предполагает наличие механизма его реализации на ряд лет. Тактические и оперативные планы должны быть согласованы со стратегическими. Это не отрицает возможность появления новых оперативных целей (при изменении ситуации) и в то же время обеспечивает сохранение стратегического курса.
Следовательно, контроллеры как внутренние консультанты, должны содействовать менеджменту в выработке миссии компании, установлении ключевых целевых показателей деятельности, разработке стратегии их достижения, определении факторов успеха и разработке мероприятий, необходимых для достижения поставленных целей.
Кроме того, они должны предложить методику перманентного