Экономическое обоснование системы управления дочерними обществами холдинга ОАО "Российские железные дороги"

• Автор: Ивановская, Екатерина Анатольевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2014
• Место защиты: Иркутск
• Количество страниц: 127 с. : ил.

Оглавление
Введение
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СОЗДАНИЯ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ ДОРОГИ»
1.1. Теоретические предпосылки формирования холдинговой системы управления ОАО «Российские железные дороги»

1.2. Методические аспекты управления дочерними обществами в холдинге

1.3. Холдинговая модель управления дочерними обществами, сформированными в результате реформирования железнодорожного

транспорта общего назначения

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ И ЗАВИСИМЫМИ ОБЩЕСТВАМИ В ОАО «РОССИЙСКИЕ ЖЕЛЕЗНЫЕ
ДОРОГИ»
2.1. Практическая реализация функций управления железнодорожным транспортом общего назначения и их трансформация в процессе структурных преобразований ОАО «Российские железные дороги»
2.2. Анализ реализации системы управления дочерними обществами, сформированной в процессе реформирования железнодорожного транспорта Российской Федерации
ГЛАВА 3. ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛОЖЕНИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДОЧЕРНИМИ ОБЩЕСТВАМИ

3.1. Экономическое обоснование применения методики участия в уставном капитале дочерних обществ и её апробация
3.2. Экономическое обоснование применения методики динамического
бюджетирования и её апробация
Заключение
Список использованной литературы
Приложение А
Приложение Б
Приложение В

Введение
Актуальность темы исследования. Современный этап экономического развития России характеризуется активной интеграцией бизнеса, предприятия постоянно ищут пути повышения эффективности своей деятельности, и, как следствие, образуются различные по своей конфигурации предпринимательские объединения. Одной из распространённых форм предпринимательских объединений в современной российской экономике являются холдинги, в связи с тем, что они сочетают мобильность и гибкость формально самостоятельных организаций и масштаб деятельности крупных предприятий.
В свете произошедших в России в 90-х годах прошлого века радикальных экономических и политических перемен, в результате которых экономика страны столкнулась с рядом серьезных диспропорций в территориальном и экономическом развитии железных дорог, в России стал вопрос о реформировании железнодорожного транспорта. Целями структурной реформы в сфере транспорта были определены: экономический рост на макро- и микроуровне, создание возможности для инвестирования в высокотехнологичные сферы деятельности и одновременное уменьшение транспортной составляющей в итоговой цене продукции, которая производится в стране и поставляется на рынок.
В процессе реформирования сложилась система управления, которую соотносят с холдингом. В отсутствии нормативной базы специфика реализации функций в холдинговой системе организационного управления холдингом не может быть определена однозначно и окончательно..
Повышение эффективности управление железнодорожным транспортом в условиях интегрированной компании с единым юридическим лицом в отсутствии равноценного отечественного нормативного регулирования системы управления дочерними обществами требует усовершенствования подходов к обоснованному выбору элементов системы и способов реализации функций в системе управления железнодорожным транспортом.

Окончание таблицы
ленного периода отчитывается о результатах своей деятельности перед головной компанией по утвержденной системе финансовых показателей.
Модель стратегического управления (финансовый холдинг) Все функции стратегического уровня управления централизуются на уровне головной компании. Сохраняется трехуровневая система стратегического управления финансами в холдинга. Управление осуществляется с использованием совокупности функций управления: планирования, контроля за исполнением, анализа, корректировки планов и/или целей. Оперативное управление со стороны головной компании в виде контроля деятельности дочернего общества в соответствии с корпоративной финансовой стратегии холдинговой структуры. Все планирование, анализ и корректировка планов и/или целей происходит непосредственно на уровне дочерних предприятий.
Рассмотрим теоретические и методические аспекты управления подконтрольными участниками холдинга, которые основываются на данных принципах и могут осуществляться посредством обязательных указаний головной компании, а также через общее собрание акционеров (участников), совет директоров, коллегиальный исполнительный орган подконтрольного участника либо путем передачи функций управления головной компании или подконтрольному участнику.
Исследование моделей управления и их оценка, представленная в таблице 6, позволяет предположить, что ключевым отличием управления в холдинге является реализация функции контроля в системе управления дочерними обществами.
Анализ практического опыта показал, что вопрос закрепления контроля над дочерним обществом актуален, поскольку в российской практике известно огромное число случаев, когда дочерняя компания несанкционированно продавала собственные активы, заключала сделки в интересах своего собственного локального менеджмента, вступала в прямую конфронтацию с другими участниками общества. Обобщая опыт конструирования механизмов контроля в интегрированных структурах в России и соответствующие правовые возможности их реализации, исследователи выделяют семь основных видов таких механизмов контроля в холдингах, (представленных в рисунке 5 [41]: