Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления трудом в современных условиях

• Автор: Тонконог, Марина Сергеевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2014
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 160 с. : ил.

Глава 1. Концепции развития аутплейсмента: теоретико-методологические аспекты
1.1. Эволюция аутплейсмента: отечественный и зарубежный опыт
1.2. Развитие аутплейсмента как направления рекрутмента. Роль и место услуги в системе рынка труда
1.3.Технология аутплейсмента: основные этапы и содержание
Глава 2. Особенности антикризисного управления трудом: современные инструменты и механизмы
2.1. Антикризисное управление трудом: сущность и характеристики
2.2. Значение аутплейсмента в системе антикризисного управления трудом на макроуровне
2.3. Антикризисная кадровая политика на предприятии и способы ее
реализации
Глава 3. Развитие внутреннего аутплейсмента в условиях антикризисного управления социально-трудовыми отношениями на предприятии
3.1.Внутренний аутплейсмент как элемент механизма реализации антикризисной кадровой политики
3.2. Методические и практические рекомендации по реализации проекта
внутреннего аутплейсмента
Заключение
Список литературы
Приложения

Функционирование отечественных и зарубежных компаний в России осуществляется в условиях кризисного развития экономики, которое характеризуется нестабильностью, высокой скоростью и глубиной изменений, непредсказуемостью последствий. Стремясь не допустить на предприятии возникновения негативных явлений или тенденций, а также усилить адаптационные возможности компаний, повысить их успешность и конкурентоспособность, руководители придерживаются антикризисной или наступательной стратегий развития организации, которые находят свое практическое отражение в механизмах реорганизации, реструктуризации, реинжиниринга, внедрения инноваций, предполагающих: использование новых, передовых технологий; изменение организационной структуры; радикальную перестройку производства и бизнес-процессов. Данные преобразования не могут не отразиться на численности персонала и, в большинстве случаев, сопряжены с сокращением штата, что приводит к возникновению кризиса в сфере труда и ухудшению социально-трудовых отношений между работниками и руководством предприятия. Если рассматривать данную проблему на макроуровне, отметим, что она сопряжена с ростом числа безработных граждан, снижением доли занятого населения и обострением социально-экономической ситуации на рынке труда и в стране в целом. В связи с этим возникает необходимость поиска нового инструмента антикризисного управления трудом, способного увязать между собой интересы работодателей и ожидания работников в сфере социально-трудовых отношений. Таким компромиссом может стать аутплейсмент, как способ «мягкого» увольнения персонала, предусматривающий оказание помощи высвобождаемым сотрудникам в поиске новой работы с весьма высоким процентом их трудоустройства.
Аутплейсмент на паритетной основе способен обеспечивать выполнение целей каждой из сторон социально-трудовых отношений. Работодателям услуга помогает грамотно провести процедуру сокращения сотрудников, избежать
судебных разбирательств и тяжб, поддержать реализацию нововведений. В случае работников аутплейсмент нацелен на их качественное трудоустройство, которое имеет большое значение: людям важно иметь должность, функциональные обязанности, размер оклада не ниже, чем на предыдущем месте работы, поэтому данная рекрутинговая технология предусматривает поиск вакансий, соответствующих образованию, квалификации и желанию кандидатов.
Аутплейсмент для России явление относительно новое. На сегодняшний день практически отсутствуют исследовательские работы, монографии, диссертации, посвященные его изучению, поэтому нет четко сформулированного понятийного аппарата и системности в отражении дефиниции, нет анализа социально-трудовых отношений, возникающих в процессе предоставления аутплейсмента, отсутствует статистика. Данные, характеризующие услугу, носят отрывочный и фрагментарный характер.
Все вышеизложенное делает данную работу актуальной.
Степень научной разработанности проблемы. Проблемы и вопросы антикризисного управления трудом изучались в работах: М. Армстронга, H.A. Горелова, Е.В. Маслова, А.Л. Сафонова, В.Я. Захарова, J1.B. Згошшка, Э.М. Короткова. На основе качественного исследования проблематики таких направлений как: формирование и реализация антикризисной кадровой политики на предприятии, регулирование социально-трудовых отношений в кризисной ситуации, управление трудовыми ресурсами организации в процессе нововведений данными ученными были раскрыты особенности антикризисного управления трудом, перечислены инструменты, оказывающие влияние на его формирование и развитие. Однако использованию аутплейсмента как эффективной технологии, позволяющей решать вопросы излишней численности трудовых ресурсов посредством их качественного трудоустройства на новые рабочие места, не было уделено достаточно внимания. Нами сделана попытка исследовать аутплейсмент как инструмент антикризисного управления трудом, проанализировать накопленный опыт в части проведения процедуры сокращения штата на основе аутплейсмента и разработать методические подходы к проведению внутреннего

В п.1 ст. 57 Гражданского Кодекса Российской Федерации под реорганизацией понимаются такие преобразования юридического лица, как: слияние, присоединение, разделение, выделение, изменение организационноправовой формы (Таблица 2.1.1)39.
Таблица 2.1.1 - Виды реорганизационных преобразований
Виды реорганизационных преобразовании Их значение
Слияние и присоединение Экономические процессы, нацеленные на объединение активов, укрупнение бизнеса и капитала.
Разделение или выделение Разделение предприятия на независимые составляющие позволяет оптимизировать налоги, защитить активы, вести раздельный учет, а выделение отдельной компании из состава корпорации дает возможность осуществить диверсификацию операций, оптимизировать структуру управления, улучшить схемы финансовых потоков, повысить устойчивость бизнеса.
Изменение организационно-правовой формы (ОПФ) К смене ОПФ побуждает изменение законодательства, изменение размеров и объема производства, смена профиля деятельности и ключевых бизнес-направлений предприятия. Изменение ОПФ позволяет компании подстроиться под условия окружающей среды.
Реорганизационные процедуры осуществляются с целью усиления конкурентных позиций предприятия, повышения его стоимости за счет прекращения определенных бизнесов и перераспределения высвободившихся ресурсов, увеличения пространства для маневра, выигрыша времени, обеспечения ликвидности и платежеспособности.
Реструктуризация, по мнению В.Я. Захарова, это радикальный способ преобразования организации, изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов, пассивов, производственной или организационной структуры управления40.
39 Гражданский Кодекс Российской Федерации. 1ЖЬ:
40 Захаров В. Я. Антикризисное управление. Теория и практика : учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления. М.: ЮНИТИДАНА, 2010. С. 162.