Повышение эффективности системы менеджмента качества предприятия на основе регламентации процессов проведения организационных изменений

• Автор: Смирнова, Екатерина Николаевна
• Шифр специальности: 05.02.23
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Рыбинск
• Количество страниц: 148 с. : ил.

Глава 1. Изучение вопроса проведения организационных изменений на предприятии
1.1 Понятие организационного изменения
1.2 Основные виды организационных изменений
1.2.1 Структурные изменения
1.2.2 Т ехнолопиеские изменения
1.2.3 Изменения в продуктах (товарах)
1.2.4 Изменение персонала
1.3 Управление организационными изменениями на промышленном предприятии
1.3.1 Структура системы для управления изменениями
1.3.2 Основные принципы управления процессом изменений
1.4 Реализация организационных изменений в системе управления
1.4.1 Обобщенная схема проведения организационных изменений
1.4.2 Основные методы проведения изменений на предприятии
1.4.3 Преодоление сопротивления переменам при реализации организационных изменений
1.5 Исследование проведения организационных изменений в системе менеджмента качества
1.6 Основные проблемы при проведении организационных изменений в системе менеджмента качества
1.7 Выводы по первой главе
1.8 Цель и задачи диссертационной работы
Глава 2. Теоретический анализ процесса проведения организационных изменений в системе менеджмента качества
2.1 Общие сведения о системе менеджмента качества
2.2 Особенности организационных изменений в СМК предприятия
2.2.1 Организационная культура
2.2.2 Стратегия «малых шагов»
2.2.3 Обеспечение ресурсами
2.3 Анализ и оценка СМК
2.4 Совершенствование организационной структуры СМК предприятия при проведении организационных изменений

2.5 Совершенствование технологии управления процессами СМК предприятия при проведении организационных изменений
2.6 Перераспределение ответственности и полномочий при проведении организационных изменений в СМК
2.7 Выводы по главе
Глава 3. Разработка методик проведения организационных изменений в рамках СМК
3.1 Модель проведения организационных изменений в СМК
3.2 Разработка механизмов изменения организационной структуры СМК предприятия
3.3 Разработка механизмов перераспределения ответственности и полномочий
3.4 Разработка механизмов изменения технологии управления процессами СМК
3.5 Выводы по главе
Глава 4. Практическая апробация методики проведения изменений технологии управления процессами СМК
4.1 Обоснование выбора объекта для проведения изменений в СМК
4.2 Проблемы оценки СМК
4.3 Практическая реализация автоматизированной системы процесса оценки эффективности СМК
4.4 Применение методики проведения изменений технологии управления процессами СМК
4.5 Выводы по главе
Заключение
Список использованных источников
Приложения

В последнее время особенность управления организацией состоит в том, что ее деятельность происходит в условиях постоянного изменения внешней среды. В таких условиях у организаций возникла необходимость в постоянном отслеживании изменении требований потребителей, совершенствовании технологии производства, поиска организационных структур управления, новых способов осуществления деятельности, которые бы позволяли организации быть конкурентоспособной в изменяющейся внешней среде.
В последнее время многие организации столкнулись с таким положением, когда внешние условия их деятельности менялись быстро, проекты становились настолько сложными, а технология развивалась стремительно, требования к качеству товаров постоянно росли, их жизненный цикл становился короче, что основанием для начала организационных преобразований стали две причины: желание предотвратить кризисные явления и сохранить конкурентные преимущества в постоянно меняющихся внешних условиях.
Более того, рост требований потребителей к качеству продукции, влечет за собой неустойчивость спроса, повышенное внимание к ее сбыту, что требует постоянных изменений в работе предприятий. Чтобы адекватно вписываться в новые отношения, нужны кардинальные, всесторонние организационные изменения. Для обеспечения качества выпускаемой продукции, а также, для того чтобы российские производители были конкурентоспособными, изменения должны быть существенны и быстры.
Проблемы обеспечения качества и конкурентоспособности машиностроительной продукции невозможно решить без применения современных информационных технологий. Это влечет за собой внедрение и развитие САЬБ-технологий в масштабе предприятия; организацию

общеизвестным, поскольку это поможет дальнейшему развитию процесса улучшений. Необходимо отметить, что стратегия «малых шагов» имеет ряд преимуществ: нет необходимости выделять много ресурсов в короткий промежуток времени; есть возможность для персонала глубже вникнуть в работу по улучшению; постепенность перехода в новое состояние способствует тому, чтобы подвергающиеся изменению процессы не выходили из-под управления.
Что касается проектов «прорыва», то стандарт ГОСТ Р ИСО 9004:2001 предусматривает для них этап описания и анализа существующего процесса «как есть», предваряющий меры по радикальному улучшению [48]. Резкое внедрение изменений может восприниматься людьми негативно и дестабилизировать проект, если сопротивление персонала слишком велико. Сотрудники могут потерять мотивацию, что помешает им эффективно справиться с необходимостью изучить и применить все и сразу. В итоге, как правило, принимается решение исправить положение, чаще всего - путем возврата к исходному решению, вместо того, чтобы переоценить ситуацию и определить оптимальный выход. Этот подход противоречит рекомендациям некоторых фирм, пропагандирующих идею реинжиниринга бизнес-процессов, которая предполагает радикальную перестройку процесса без оглядки на сложившуюся практику (структуру, ответственность, навыки и умение персонала и т. д.). В противовес этому идеология «прорыва», предлагаемая стандартами ИСО 9000 новой версии, опираясь в радикальных улучшениях на существующий процесс, снижает риск ошибки и выхода процесса из под контроля.
В стратегии «прорыва», построенной на базе существующих процессов, есть и своя сложность, часто выдаваемая за ее недостаток. Некоторые считают, что использование уже накопленного опыта может препятствовать выработке и внедрению новых оригинальных решений и идей. Тем не менее, это может произойти только при плохой мотивации персонала или боязни