Стратегическое управление промышленным предприятием на основе формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности

Стратегическое управление промышленным предприятием на основе формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности

Автор: Казаков, Олег Дмитриевич

Шифр специальности: 08.00.05

Научная степень: Кандидатская

Год защиты: 2008

Место защиты: Брянск

Количество страниц: 193 с. ил.

Артикул: 4237871

Автор: Казаков, Олег Дмитриевич

Стоимость: 250 руб.

Стратегическое управление промышленным предприятием на основе формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности  Стратегическое управление промышленным предприятием на основе формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности 

ВВЕДЕНИЕ.
1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ НА ОСНОВЕ ФОРМИРОВАНИЯ МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ЕГО ДЕЯТЕЛЬНОСТИ.
1.1 Теоретические аспекты стратегического управления промышленным предприятием.
1.2 Сущность и оценка современных многоуровневых систем оценки эффективности деятельности промышленного предприятия
1.3 Методические проблемы формирования и внедрения многоуровневых систем оценки эффективности деятельности предприятиями в России.
2 ТЕОРЕТИКОМЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К ФОРМИРОВАНИЮ И ИСПОЛЬЗОВАНИЮ МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1 Разработка модели формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности предприятия как инструмента реализации его стратегии,
2.2 Совершенствование методики формирования стратегической карты многоуровневой системы оценки эффективности деятельности предприятия.
2.3 Разработка методики формирования ключевых показателей многоуровневой системы оценки эффективности деятельности предприятия.
2.4 Разработка модели интеграции многоуровневой системы оценки эффективности деятельности в подсистемы управления предприятием.
3 ОРГАНИЗАЦИОННОМЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗРАБОТКЕ И ВНЕДРЕНИЮ МНОГОУРОВНЕВОЙ СИСТЕМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Особенности формирования многоуровневой системы оценки эффективности деятельности в холдинговых компаниях
3.2 Разработка многоуровневой системы оценки эффективности деятельности ООО Холдинг Брянскпромбетон и его дочерних организаций.
3.3 Организационные аспекты внедрения многоуровневой системы оценки эффективности деятельности предприятия в условиях ООО Холдинг Брянскпромбетон.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ.
ВВЕДЕНИЕ
Актуальность


Основной смысл выделения СБЕ заключается в том, что производственные подразделения наделяются интегральной бизнесответственностыо. Это означает, что отделению придаются все черты независимого предприятия, самостоятельно осуществляющего выбор стратегии и несущего полную ответственность за все результаты. Данная тенденция получила распространение, как децентрализация управления внутри компании. Понятие интегральная бизнесответственность , , заключает в себе ответственность не только за прибыль и результаты, но и за стратегический анализ, конкурентоспособность, объем товарооборота, уровень издержек, эффективность поставок и т. Друг ими словами, подразделение несет полную ответственность за выбор и проведение стратегической политики. Созданные подразделения отчитываются непосредственно высшему руководству компании. При этом, следует отметить, что СБЕ имеют, как правило, одного руководителя. Это создает дополнительные преимущества, которые несет в себе управление малым предприятием, находящимся в составе крупной компании . Следующим шагом на пути реализации стратегии является формирование бюджета. Здесь основные подходы и принципы, применяемые к разработке бюджетов, совпадают с принципами построения организационного управления. Речь идет о том, чтобы бюджеты всех уровней подчинить общей цели развития предприятия и не допустить противопоставления и несоответствия финансового обеспечения одних подразделений другим планам . Каждая организационная единица нуждается в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнить свою часть стратегического плана надлежащим образом. Обобщая вышесказанное, можно отметить, что этап реализации стратегии создает основу в форме планов, организационной структуры и бюджетов с целыо выполнения поставленных целей и задач. Одновременно, эта группа мероприятий служит основой для проведения оценки и контроля по эффективности достижения выдвинутых, на этапах анализа и планирования стратегических ориентиров. Исследования в области стратегического управления выявили несколько барьеров, препятствующих реализации стратегии рисунок 2. Проблема реализации стратегии существует тогда, когда стратегия сформулирована так, что остатся непонятным, что именно нужно реализовать. Каждая компания принципиально свободна в том, какую стратегию она выберет и как именно е оформит . На этот счет не существует какихлибо правил или рекомендаций, а в специализированной литературе есть только небольшое количество указаний относительно способов документирования или конкретной формулировки стратегий. Как правило, в стратегических документах компаний встречаются такие аспекты, как видение, перечень конкретных стратегических мероприятий, специфические целевые значения, информация о стоимости компании и т. Такие стратегические документы представляют собой, по сути, вербальное обобщение основных направлений развития, базовых пунктов, ценностей, культуры и управленческих основ деятельности компании. Поэтому в практике реализации стратегии возникают следующие трудности . Цели сформулированы недостаточно конкретно и непонятны сотрудникам и, таким образом, не могут последовательно направлять их поведение в нужное русло. Кроме того, зачастую сформулированная стратегия содержит в себе слишком большое количество целей. При этом взаимосвязи между отдельными целями остаются неясными, как и связь между сформулированными целями и разработанными стратегическими мероприятиями. Нечетко выражено фокусирование на важнейших сгратегических целях и мероприятиях. Конкретность сформулированных целей необходимое условие их достижения также оставляет желать лучшего. В результате можно говорить об отсутствии оснований для стратегического управления компанией. Таким образом, этап реализации стратегии является одним из самых главных в процессе стратегического менеджмента, так как организация может при этом столкнуться с серьезными трудностями и даже при хорошо сформированной стратегии, в конечном счете, иметь неуспех изза е неудовлетворительного практического воплощения.

Рекомендуемые диссертации данного раздела

28.06.2016

+ 100 бесплатных диссертаций

Дорогие друзья, в раздел "Бесплатные диссертации" добавлено 100 новых диссертаций. Желаем новых научных ...

15.02.2015

Добавлено 41611 диссертаций РГБ

В каталог сайта http://new-disser.ru добавлено новые диссертации РГБ 2013-2014 года. Желаем новых научных ...


Все новости

Время генерации: 0.488, запросов: 128