Механизм совершенствования бизнес-процессов предприятия : на примере машиностроительных предприятий Республики Татарстан

• Автор: Рунова, Елена Валерьевна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Казань
• Количество страниц: 181 с. : ил.

Оглавление
Введение.
Глава 1. Теоретические вопросы совершенствования бизнеспроцессов машиностроительного предприятия
1.1. Содержание бизнеспроцессов предприятия.
1.2. Подходы к совершенствованию бизнеспроцессов
машиностроительного предприятия
1.3. Формирование механизма совершенствования бизнес
процессов машиностроительного предприятия
Глава 2. Стратегические аспекты совершенствования бизнеспроцессов машиностроительного предприятия.
2.1. Диагностика воздействия внешней среды на бизнеспроцессы машиностроительного предприятия.
2.2. Диагностика воздействия факторов внутренней среды на бизнеспроцессы машиностроительного предприятия с помощью модели Калейдоскоп
2.3. Обоснование стратегических ориентиров совершенствования бизнеспроцессов машиностроительного предприятия
Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнеспроцессов машиностроительного предприятия.
3.1. Идентификация бизнеспроцессов машиностроительного предприятия.
3.2. Направления совершенствования бизнеспроцессов
машиностроительного предприятия
3.3. Алгоритм регламентации бизнеспроцессов
машиностроительного предприятия
Заключение.
Список использованной литературы


Армкичева. М. Стандарты и качество, , с. За многие годы стало очевидно, что существующее противоречие между организационной структурой и задачами предприятия порождает некоторые сложности. Сотрудники предприятий организованы в отделы, что видно из рис. При этом связи, проходящие через границы областей, имеют некоторые ограничения, и сотрудники отделов выполняют только те задачи, которые входят в область ответственности их отделов. Каждый отдел стремится увеличить область своего влияния и свои полномочия и вместе с тем оптимизировать свой собственный уровень показателей. Отдел работает эффективно в сфере своей ответственности, что способствует конфликту целей и конфликту действий. Как отметил Л. Ролстадос в работе1, это существенно сказывается на показателях. В итоге конечный результат работы организации не слишком отличается от суммы результатов работы ее отделов. Следуя из выше сказанного в настоящее время предприятие необходимо рассматривать не как совокупность функциональных подразделений, а как совокупность бизнеспроцессов. . . i i . , . Менеджмент бизнеспроцессов предприятия в современных условиях определяется тем, что в условиях непрерывного совершенствования рыночных отношений и тенденций развития отечественной промышленности, руководство предприятий сталкивается с необходимостью эффективного управления коммерческими и производственными процессами, лежащими в основе улучшения основных техникоэкономических показателей деятельности организации. В течение последних десятилетий большинство промышленных предприятий применяли классический тейлоровский функциональноориентированный подход к управлению, который основан на применении иерархической организационной структуры фирмы, где организация и управление деятельностью предприятия осуществляются по структурным подразделениям. Функциональноориентированная компания не стимулирует заинтересованности сотрудников в конечном результате деятельности фирмы, при этом восприятие работниками происходящего в большинстве своем не выходит за рамки подразделений, в которых они работают. Кроме того, сотрудники не ориентированы на повышение эффективности производства в целом и на удовлетворение потребностей клиентов, поскольку они их просто не видят. В то же время большая часть процессов включает несколько функций, то есть выходит за рамки конкретных подразделений. Кроме того, обмен информацией в функциональноориентированных структурах между подразделениями затруднен в связи с ее вертикальной иерархичностью, что приводит к значительным накладным расходам, длительным срокам выработки управленческих решений, а следовательно, к потере клиентов изза неконкурентоспособных сроков поставок продукции. Таким образом, функциональный подход к организации рассматривает се совокупность функций, распределенных между подразделениями, которые выполняют сотрудники компании в зависимости от своей специализации. В основе же процессного подхода к управлению фирмой лежит выделение на предприятии бизнеспроцессов и управление этими бизнеспроцессами. Впервые процессный подход был предложен административной школой менеджмента, созданной Л. Файолем. Здесь под управлением понимался непрерывный погок взаимосвязанных действий по планированию, организации, координации и контролю. Следовательно, первоначально теория бизнеспроцессов опиралась на подробное описание выполнения основных функций управления. Кроме того, он учитывает заинтересованность каждого исполнителя в повышении качества конечного продукта, а это свидетельствует об эффективном выполнении сотрудниками работы. Значительная роль отводится при процессноориентированном подходе взаимодействию подразделений, а именно объединению их отдельных усилий, направленных на выполнение конкретных функций, в единую цепочку общих усилий компании, нацеленных па достижение определенного стратегического результата, например, предоставление клиенту качественного продута в кротчайшие сроки.