Организация эффективной продажи банковского продукта

• Автор: Нестеренко, Александр Викторович
• Шифр специальности: 08.00.10
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 151 с.

Введение
Глава I. Рынки банковских продуктов и методология их исследования
1.1. Основные рынки банковских услуг и факторы, определяющие стратегию продаж (макроэкономический и микроэкономический аспекты)
1.2. Методология формирования механизма продаж и характеристика основных его элементов
Глава II. Методические аспекты формирования системы эффективной продажи банковского продукта в коммерческом банке
2.1. Анализ продуктово-рыночных стратегий банка
2.2. Исследование мотиваций клиентов как условие эффективных
продаж
2.3. Размещение сети доставки банковских продуктов
Глава III. Совершенствование элементов системы эффективной продажи банковского продукта
3.1. Разработка оптимального продуктового ряда (на примере розничного
банка)
3.2. Создание эффективной системы организации продаж на основе современных информационных технологий
3.3. Построение внутренних бизнес-процедур механизма продаж, бюджетирование, планирование, контроль и мотивация
Заключение
Библиография
Приложения

Введение
Основными целями стабилизации и развития банковского сектора как важного условия экономического развития, направленного на удовлетворение потребностей клиентов в качественных банковских услугах, являются укрепление его устойчивости, повышение качества осуществления функций по аккумулированию и размещению денежных средств предприятий и населения и их трансформации в кредиты и инвестиции, укрепление доверия вкладчиков (в первую очередь населения) и других кредиторов банков, усиление защиты их интересов. Решающие условия для достижения поставленных целей - это повышение качества капитала и финансовой устойчивости банков, расширение деятельности по привлечению средств населения и предприятий, организация системы эффективной продажи услуг.
Наряду с фундаментальными задачами совершенствования банковской деятельности дальнейшая судьба каждого отдельного банка непосредственно связана с уровнем организации работы с клиентами. В концептуальном построении традиционных систем управления банком клиент рассматривался только как элемент внешней среды, не интегрированный в обслуживаемые банковскими технологиями бизнес-процессы. Смысл такого устройства систем управления банком, определяемое направленностью бизнес-процессов на оптимизацию только внутренней деятельности самого банка, в настоящее время безнадежно устарел. Многие подразделения банка, работая с внешней средой, включая клиентов, не могут обеспечить качественную интеграцию полученной информации в текущую деятельность других подразделений. Отсутствие единого комплексного подхода сразу же сказывается на эффективности работы на рынке - банк теряет возможность активно увеличивать продажи и привлекать новых клиентов.
Между тем современные маркетинговые исследования говорят о том, что сегодня наличие солидной базы лояльных клиентов является одним из важных и едва ли не единственным фактором устойчивости банка и основой его процветания. За последние годы в рамках этой задачи появилось много подходов, направленных на смещение концентрации усилий с вопросов внутренней организации процессов в сторону совершенствования процессов комплексного обслуживания массового клиента. Здесь можно назвать различные программы лояльности, позволяющие вовлечь клиента в различные программы, обеспечив перекрестные продажи и, как ре-

зультат, удовлетворив наибольшее число финансовых потребностей. Таким образом, функция продаж непосредственно вплетается в организацию банковской деятельности.
В результате все возрастающего уровня соперничества и быстрого хода перемен все больше и больше банков стали наращивать свои усилия в области стратегического планирования, стараясь разместить свои средства так, чтобы обеспечить себе успех в конкурентной борьбе или снизить внешнюю угрозу. В то же время стратегия продаж выступает как важный элемент в банковском планировании. Совершенно очевидно, что при наличии ограничений по ресурсам и бюджетным расходам невозможно эффективно вести деятельность, занимаясь всеми направлениями сразу. Необходима концентрация усилий, определение и четкая реализация выбранных стратегий.
Целью политики высшего руководящего звена банка и деятельности служб становится привлечение и удержание клиентуры, расширение спектра услуг. Отсюда огромное значение придается работе по продажам в банке, содержание и цели которой должны учитывать влияние усиливающейся конкуренции и меняющейся ситуации на финансовых рынках, а также происходящую эволюцию отношений между банками и клиентурой. Главной задачей становится привлечение и удержание наиболее активных клиентов, поскольку, согласно имеющимся оценкам, 4/5 всего объема доходов обеспечивают 20% клиентов.
Преследуя цели роста и развития бизнеса, банк должен ясно представлять - за счет каких компонентов и реализации какой стратегии он должен достичь планируемых результатов. Для этого следует тщательно изучать целевые рынки услуг на предмет привлекательности, а также собственные возможности для выявления конкурентных преимуществ. Исходя из такого анализа может определяться конкретная стратегия работы банка на сегментах рынка и необходимое направление развития продуктового ряда.
Поставив перед собой цель получения максимальной прибыли за счет реализации банковских услуг, деятельность банка, тем не менее, должна прежде всего ориентироваться на реальные и насущные потребности клиентов. В процессе общения с каждым конкретным клиентом служащий банка, являющийся фактически продавцом банковских продуктов, нуждается сегодня в развитом инструментарии

процентных ставок, тарифов, размера комиссий и т.д. Немалую роль в привлечении и удержании клиентов играет установление оптимального соотношения между ценой и качеством предоставляемых услуг. В целях повышения эффективности деятельности банки направляют свои усилия на снижение издержек и рационализацию банковских операций, часто игнорируя оптимизацию цен на свои продукты и услуги, хотя именно они оказывают наиболее сильное влияние на объем прибыли. Структура цены банковского продукта очень сложна, поскольку интегрирует многочисленные элементы: помимо исходного процента она включает издержки, комиссионные, различные платежи и др., в том числе влияние имиджа самого банка.
В микроэкономическом аспекте в основе цены на банковский продукт лежат издержки банка и предельная стоимость ресурсов - стоимость приобретения денежных средств на рынке. Эти затраты определяют базовую величину цены банковской услуги. Некоторые банки для повышения привлекательности своих цен идут на сознательное снижение спрэда (разница между доходами по активам и расходами по обязательствам). Однако для страхования процентного риска банки вынуждены прибегать к политике компенсирующих остатков. Такая практика особенно развита в США, где многие банки подписывают специальное соглашение с клиентом о том, что они должны держать постоянно на счете в период пользования кредитов компенсирующий остаток денежных средств. Например, если остаток на счете клиента равен 10% от суммы кредита, ставка может снизиться на 1%. Подобная практика может быть использована и в российских банках, особенно она эффективна в период активной экспансии банка на новых рынках.
Стратегия расширения рынка может быть временно связана с использованием цен, не покрывающих текущие затраты на уровне базовых, исходя из того, что расширение продаж в дальнейшем приведет к снижению постоянных расходов в расчете на одну услугу.
Еще одна особенность ценообразования в банках состоит в том, что цена в большинстве случаев регулируется высшим руководством банка. Это происходит по следующим причинам: во-первых, банковский рынок функционирует в режиме контролируемых цен посредством ставки рефинансирования и, во-вторых, ее вариации затрагивают имидж банка, его взаимоотношения с клиентурой, конкурентами, а также могут содействовать замещению одних продуктов другими. Такой подход провоцирует разрыв между ценовой стратегией банка и ценовыми параметрами, на которые ориентируются подразделения и пункты продажи. Цена должна быть конкурен-