Автоматизация и реструктуризация деловых процессов на промышленном предприятии

• Автор: Белянский, Денис Владимирович
• Шифр специальности: 05.13.06
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 203 с. : ил.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ.
1. СИСТЕМНЫЙ АНАЛИЗ СОВРЕМЕННОГО СОСТОЯНИЯ РАЗРАБОТОК ПО РЕОРГАНИЗАЦИИ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ.

1.1. Общие подходы к реорганизации деловых процессов

1.1.1. Планирование ресурсов производства.

1.1.2. Всеобщее управление качеством

1.1.3. Система факторов, способствующая эффективности проведения РДП

1.2. Информационные технологии в реорганизации деловых процессов .

1.3. Методика реорганизации деловых процессов.

1.3.1. Особенности перепроектированных процессов и последствия РДП.

1.3.2. Основные аспекты воздействия РДП на предприятие и связанные с ними последствия.
1.3.3. Методика обследования предприятия
1.3.4. Структура и основные стадии РДП
1.4. Процессноориентированная модель существующего и реорганизованного предприятия
1.4.1. Разработка образа будущего предприятия.
1.4.2. Разработка модели существующего предприятия обратный инжиниринг .
1.4.3. Разработка модели реорганизованного предприятия прямой инжиниринг.
1.5. Инструментальные средства проведения реорганизации деловых процессов
1.6. Имитационные и гибридные модели
1.6.1. Формальное определение имитационной модели.
1.6.2. Анализ методов статистической обработки результатов имитационного эксперимента л.
1.6.3. Задачи параметрической оптимизации на имитационных моделях
Выводы по главе 1.
2. ФОРМАЛИЗОВАННОЕ ОПИСАНИЕ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ В
СИСТЕМЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ПРОМЫШЛЕННЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ.
2.1. Формализация описания процесса функционирования системы
2.1.1. Основные понятия.
2.1.2. Система, объекты, задание процесса.
2.1.3. Алгоритмическая модель процесса
2.1.4. Понятие структуры
2.1.5. Пример организационной структуры АБЗ.
2.1.6. Описание подобных процессов
2.1.7. Обобщенные операторы, вложенность, блоки.
2.2. Построение имитационного процесса.
2.2.1. Формирование сцепленных процессов.
2.2.2. Классы одновременных событий
2.3. Двухуровневая система управления синтезом параметров АБЗ
2.4. Построение РДОмодели деловых процессов.
Заключение по главе
3. РАЗРАБОТКА ПРАВИЛ ВЫВОДА В СИСТЕМЕ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ТЕМПОРАЛЬНОЙ ЛОГИКИ .
3.1. Модель пропускной способности функциональной подсистемы
3.2. Разработка и анализ процедуры управления параметрической
оптимизацией функциональных подсистем.
3.3. Особенности представления знаний для динамических сред.
3.3.1. Модели на основе логики умолчаний
3.3.2. Модели на основе временной логики с часами.
3.3.3. Вывод в динамической среде.
3.3.4. Метод моделирования рассуждений на основе временной логики
умолчаний.
Выводы по главе 3.
4. ПРОГРАММНАЯ РЕАЛИЗАЦИЯ СЦЕНАРИЯ ДЕЛОВЫХ ПРОЦЕССОВ И РДОМОДЕЛИ В СИСТЕМЕ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ УПРАВЛЕНИЯ РЕСТРУКТУРИЗАЦИЕЙ .
4.1. Схемы описаний элементарных приложений в системе описания деловых процессов
4.2. РДОмодель автотранспортной системы.
4.2.1. Описание модельных компонент
4.2.2. Реализации модели транспортной системы
4.3. Перечень регистрируемых компонентов системы моделирования 5 Выводы по главе
Заключение.
Литература


На первый взгляд здесь нет ничего нового. Предприниматели всегда стремились к конкурентоспособности. Однако приведенное выше современное определение предусматривает, в общем, новый способ мышления взгляд на построение предприятия как на инженерную деятельность. Предприятие или бизнес рассматривается как нечто, что может быть построено, спроектировано или перепроектировано в соответствии с инженерными принципами. Более того, сама мысль о том, что можно более эффективно участвовать в конкурентной борьбе, если при проектировании своего предприятия будете использовать принципы современной инженерии принципы, основанные на четко организованных процессах является революционной. Объектом реорганизации являются процессы, а не организация. Организация проводит реорганизацию не отделений производства или продажи, а работ, которую выполняют люди в этих подразделениях. РДП начинается с того, ЧТО предприятие делает, КАК она это делает и затем концентрируется на том, ЧТО ДОЛЖНО БЫТЬ. Реорганизация не применяется в тех случаях, когда необходимо получить улучшениеувеличение некоторых показателей деятельности на . В этих случаях используются более традиционные методы например, управление качеством, применение которых не сопряжено с большим риском. Проведение РДП целесообразно только в тех случаях, когда требуется достичь резкого улучшения показателей деятельности компании путем замены старых методов управления на новые. Можно выделить, по крайней мере, три типа организаций, для которых применение реорганизации необходимо и целесообразно. Предприятия, находящиеся на грани краха в связи с тем, что цены на товары заметно выше, чем у конкурентов иили качество товаровсервис заметно ниже, чем у конкурентов. Предприятия, не находящиеся в текущий момент в затруднительнОхМ положении, но их руководство предвидит неизбежность возникновения трудноразрешимых проблем, связанных, например, с появлением новых конкурентов, изменением требований клиентов, изменением экономического окружения и т. Предприятия, не имеющие проблем ни сейчас, ни в ближайшем обозримом будущем. Это лидеры в своей области, проводящие агрессивную политику. Они не удовлетворяются текущим хорошим состоянием и с помощью реорганизации хотят добиться лучшего. Мотивация. Мотив для начала проекта по РДП должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект по РДП действительно даст значительный результат, и оно должно понимать, что это результат существенно затронет некоторые структуры в организации. Чтобы обеспечить успех, руководство должно верить в необходимость РДП, проводимого в масштабах всей организации, и предоставить свои лучшие силы в распоряжение команды по РДП. Руководство. Проект должен выполняться под контролем руководства. Руководитель, возглавляющий проект по РДП, должен иметь большой авторитет в организации и нести за него ответственность. Вероятность успеха выше у тех организации, которые реалистично оценивают цели реорганизации и ожидаемые результаты, имеют представление о сроках, необходимых для его реализации, усилиях и финансах. Сотрудники. В команде, выполняющей проект по РДП и контролирующей его выполнение, необходимо участие сотрудников, наделенных полномочиями и способных создать атмосферу сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в действие другими словами, они должны оценивать проблемы, которые мешают бизнесу, принимать свои новые задачи, быть способными выполнить их. Относительно просто объяснить новый способ работы работникам нижнего уровня, но людям, исполняющим должности менеджеров, намного труднее понять, что реорганизованное предприятие может им предложить. Среди менеджеров наиболее важная группа это средний уровень. Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов, имеют больше шансов на успех, поскольку порождают больше энтузиазма и меньше сопротивления. Люди с охотой объединяются вокруг важных инициатив, что редко случается, если речь идет только о вопросах стоимости.