Процессное управление проектной деятельностью приборостроительного предприятия

• Автор: Лунева, Елена Евгеньевна
• Шифр специальности: 05.13.01
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2011
• Место защиты: Томск
• Количество страниц: 178 с. : ил.

ВВЕДЕНИЕ.
1 .АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ МЕТОДОВ ПРОЦЕССНОГО И ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1. Анализ методов развития процессного управления приборостроительным предприятием.
1.1.1 Обзор методов обследования системы процессов предприятия и построения модели как есть.
1.1.2 Обзор методов создания модели системы бизнеспроцессов предприятия как должно быть

1.1.3 Анализ способов оценки эффективности выполнения бизнеспроцессов .

1.1.4 Анализ методов организации процессного управления

приборостроительным предприятием.

1.2. Анализ методов организации управления проектами приборостроительного предприятия.

1.3. Обзор способов оценки зрелости приборостроительного предприятия

1.4. Анализ подходов к повышению эффективности бизнеспроцессов на этапе создания модели функционирования предприятия.
, 1.5 Обзор систем показателей эффективности деятельности предприятия ч 4
4 I
1.6 Цель и задачи исследования,
I
Выводы по главе 1.
2. ПРОЦЕССНОПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ
2.1 Разработка метода процессного управления приборостроительным предприятием на основе использования базовой модели типового приборостроительного предприятия.
2.2 Методика разработки системы бнзнсспроцессов проектноориентированного приборостроительного предприятия
2.3 Разработка методики оценки уровня зрелости приборостроительного предприятия
2.4 Разработка базовой модели типового приборостроительного предприятия .
2.4.1 Цели и задачи разработки базовой модели и описание ее структуры
2.4.2 Разработка модели деятельности приборостроительного предприятия как есть.
2.4.3 Многоуровневая система моделей бизнеспроцессов типового приборостроительного предприятия
2.4.3.1 Уровень управления
2.4.3.2 Проектный уровень.
2.4.3.3 Продуктовый уровень.
Выводы по главе 2.
3. РАЗРАБОТКА СРЕДСТВ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИБОРОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
3.1 Исследование возможности повышения эффективности бизнеспроцессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути.
3.1.1 Разработка подхода к повышению эффективности бизнеспроцессов приборостроительного предприятия на основе метода робастного проектирования Тагути
3.1.2 Апробация разработанного подхода к повышению эффективности бизнеспроцессов.
3.1.4 Разработка критериев для выбора ключевых бизисспроцессов, максимально влияющих на эффективность функционирования приборостроительного предприятия
3.2 Разработка системы показателей эффективности деятельности типового приборостроительного предприятия.
1 л4 4,
Выводы по главе 3 4 v
4. АПРОБАЦИЯ РАЗРАБОТАННЫХ ПОЛОЖЕНИЙ В ОТДЕЛЕНИИ ПРОЕКТИРОВАНИЯ И ИСПЫТАНИЯ БОРТОВОЙ РАДИОЭЛЕКТРОННОЙ АППАРАТУРЫ ОАО ИНФОРМАЦИОННЫЕ СПУТНИКОВЫЕ СИСТЕМЫ
ИМЕНИ АКАДЕМИКА М. Ф. РЕШЕТНЕВА.
4. Реализация процессного управления отделением проектирования и испытания бортовой радиоэлектронной аппаратуры ОАО ИСС
4.2 Создание эффективных бизнеспроцессов отделения проектирования и испытания БРЭА ОАО ИСС
4.3 Разработка технологии выполнения бизнеспроцессов в условиях организации единого информационного пространства
4.4 Разработка регламентов бизнеспроцессов проектировашея бортовой радиоэлектронной аппаратуры ОАО ИСС.
4.5 Оценка результатов апробации разработанных теоретических и практических положений, реализующих процессный подход к управлению.
Выводы по главе 4.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ


Документы данного стандарта являются единственным официальным источником, который вводит понятие процессного управления. Однако стандарт не раскрывает, каким образом осуществить развитие процессного управления на предприятии и что является результатом внедрения данного подхода. Отдельные авторы предлагают свои рекомендации и дополнения по теме процессного подхода , ,,,,7,1,0. Современные российские предприятия в основном управляются на основе,г. Йчк . I . Единого метода процессного управления предприятием не существует. В. Репина, В. Елиферова ,7,1. Исследования и публикации данных авторов используются как руководство к действию при выполнении проектов по внедрению процессного подхода на предприятиях. Сегодня бизнеспроцесс рассматривается не как самостоятельный объект, а как центральный элемент архитектуры предприятия. Под архитектурой предприятия понимается всестороннее описание модели ключевых элементов предприятия, к которым относятся модели бизнсспроцсссов предприятия, организационноштатная структура, модели архитектуры информационных технологий, корпоративная миссия и стратегия . Для описания архитектуры предприятия используются специальные среды моделирования, такие как , , I , 0. Это доказывает, что реализация процессного управления приборостроительным предприятием должна одновременно затрагивать все элементы бизнесархитектуры предприятия. То есть в ходе внедрения процессного управления, бизнеспроцессы предприятия должны быть разработаны в контексте организационной структуры предприятия, миссии предприятия, информационной структуры предприятия. Далее приведено описание основных стадий, посредством которых реализуется процессный подход к управлению предприятием. На данном этапе применяется такое понятие как моделирование бизнеспроцессов 1. Моделирование бизнеспроцессов происходит в направлении построения сети системы бизнеспроцессов с дальнейшей детализацией того, как выполняется каждый процесс. Существует несколько вариантов построения сети бизнеспроцессов. Второй вариант вариант 2 заключается в выделении процессов в рамках подразделений с их детализацией до бизнесфункций и последующего выявления сквозных бизнеспроцессов на основе процессов подразделений. Недостатки варианта 1 и варианта 2 заключаются в том, что полученный результат, модели бизнеспроцессов, представляются в виде трудном для понимания системы в целом, а без данного понимания невозможно развитие процессного управления на предприятии. Деятельность, направленная на построение моделей согласно данным вариантам, является достаточно трудоемкой и требует долгосрочного участия сотрудников предприятия. Третьим вариантом вариант 3 моделирования бизнеспроцессов является путь построения цепочек добавленной ценности 3, 7, в результате которого предприятие представляется сетью процессов, которая позволяет понять жизненный цикл создания продукта, выявить особенности организации. Информационные и продуктовые потоки показываются обобщенно. Понятие цепочек добавленной ценности впервые используется у М. Портера 3. Главным понятием при построении цепочек добавленной ценности является конечный продукт предприятия, который производится для его клиентов. После того как выстроены цепочки создания ценности на уровне верхних процессов, можно осуществлять их дальнейшую детализацию. Однако также для процессов верхнего уровня формируется матрица ответственности, которая позволяет проследить распределение ответственности за продукты процессов. Детализация осуществляется с учетом того, что продуктовые и информационные потоки могут быть показаны обобщенно, что позволяет облегчить модель и сделать ее более понятной, однако каждый бизнеспроцесс модели сопровождается матрицей ответственности. Подробная детализация осуществляется на среднем уровне модели то есть для внутренних процессов подразделений, информационные потоки детализируются на уровне документов, либо информационных массивов, используемых информационных систем, материальные потоки также детализируются. Глубина проработки модели зависит от того, что является основной целью обследования предприятия.