Сегментарная отчетность в системе финансового учета коммерческих организаций

• Автор: Кутепов, Александр Сергеевич
• Шифр специальности: 08.00.12
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Ростов-на-Дону
• Количество страниц: 191 с.

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА X. Теоретикоправовые основы формирования сегментарной отчетности

1.1 Понятие и сущность сегментарной отчетности в системе бухгалтерского учета

1.2 Необходимость составления сегментарной отчетности для стратегического управления организацией
1.3 Сегментарная отчетность в условиях рынка сходства и различия требований ПБУ и МСФО

ГЛАВА 2. Организация сегментарного учета в коммерческих организациях

2.1 Учетноаналитическая информация в системе управления коммерческими организациями

2.2 Учетная политика организации для целей ведения сегмен тарного

2.3 Особенности сегментарного учета операций по внутрихозяйственным расчетам

ГЛАВА 3. Методические основы составления сегментарной отчетности и оценки результатов деятельности сегментов
3.1 Методика составления сегментарной отчетности в коммерческих организациях
3.2 Оценка деятельности сегментов в коммерческих организациях
3.3 Оценка стратегических решений в рамках сегментарной отчетности
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ


Возможность специализированного обучения менеджеров сегментов, для более эффективного управления сегментом . Поскольку менеджеры подразделений в определенной степени независимы от управления из центра, их обучение может носить более целенаправленный характер, чем в случае, когда управление организацией централизовано. В зависимости от степени самостоятельности подразделений выгоды от этого болсс или мснсе очевидны и на стратегическом уровне. В централизованных структурах обучаемые имеют меньше возможностей и необходимости изучения стратегических аспектов управления в силу того, что на практике они просто не сталкиваются с задачами стратегического плана. Отсутствие управленческих пробок. В условиях централизованной структуры существует опасность недооценки стратегических задач в условиях огромного числа сиюминутных производственных проблем, требующих немедленного решения. Объем подобных проблем могут свести к нулю эффективность управления или обусловить рост управленческих задач. Усиление мотивации менеджеров сегментов . Разделение организации на сегменты позволяет менеджерам подразделений приобрести чувство собственного достоинства, осознания своего высокого статуса и индивидуальной значимости в связи с возросшими полномочиями и ответственностью. Управление сегментом посредством целевых показателен, установленных головной организацией . Выполнение задач управляющих высшего звена облегчается с передачей некоторых функций планирования, контроля, принятия решений на другие уровни иерархии. Так управлению компаний достаточно установить целевые показатели прибыли для подразделений, а пути и способы достижения этих показателей оставить в компетенции подразделений. Упрощение реструктуризации организации . В условиях мирового финансового кризиса сегментированной организации значительно легче перестраиваться как структурно, так и административно, в частности при покупке другой фирмы, которая будет рассматриваться как одно из подразделений, или наоборот, в случае сокращения организации. Сегментарная отчетность для организации является очень значимой, поскольку она позволяет ей проявлять большую гибкость и приспособляемость к меняющимся условиям. Большинство исследуемых организаций считают, что сегментарная отчетность не имеет недостатков. Приложение 2. Дублирование функций. Особенно часто дублируются функции администрирования. Например, это относится к ситуациям, когда абсолютно одинаковые компьютерные системы устанавливаются как в головном офисе, так и в подразделениях. Хотя, как правило, это нецелесообразно. Данный аспект сегментирования требует специального исследования, поскольку связанные с ним затраты значительны. Сложность регулирования потоками информации. Иногда следует уделить особое внимание изучению встречных потоков управленческой информации между подразделениями и центрами, поскольку при определенных обстоятельствах они могут играть весьма существенную роль. Избыточный объем информации создает перегрузки на обоих концах информационной цени, а менеджеры подразделений могут его расценивать как проявление недоверия. Недостаточный объем информации в лучшем случае не позволяет получить полного представления о состоянии дел в подразделениях и организации в целом. Чтобы снять неопределенность, центр запрашивает дополнительные уточняющие сведения, создаются бессистемные информационные потоки, которые снижают эффективность планирования, контроля и принятия решений как на уровне подразделений, так и организации в целом, а дополнительные расходы могут оказаться просто недопустимыми. Дисфункциональное поведение. В некоторых случаях сегментирование организации провоцирует действия подразделений, не согласуется с интересами организации в целом. Иногда менеджеры на местах расценивают свои расширенные полномочия как полное освобождение от внешнего контроля. В спорных ситуациях, особенно если между подразделениями имеет место конкуренция или отношения типа покупательпродавец, для менеджеров, как правило, приоритетными являются интересы собственных подразделений. Недостаточный уровень компетенции.