Организация и методы операционного аудита

• Автор: Суйц, Павел Викторович
• Шифр специальности: 08.00.12
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2009
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 193 с. : ил.

Содержание
Введение

Глава 1. Сущность и содержание операционного менеджмента и операционного аудита

1.1. Операционный менеджмент и управление бизнеспроцессами

1.2. Сущность операционного аудита

1.3. Задачи операционного аудита и требования к его проведению

1.4. Проверка и определение операционной экономичности,

рациональности и результативности бизнеспроцессов

Глава 2. Методологические основы операционного аудита

2.1. Планирование операционного аудита

2.2. Риски и существенность в операционном аудите

2.3. Построение аудиторской выборки при проведении
операционного аудита
2.4. Операционный аудит соблюдения требований
законодательства и внутренних нормативных документов
2.5. Оценка операций и процедур внутреннего контроля
бизнеспроцессов при проведении операционного аудита
2.6. Оценка бизнесцелей и бизнеспроцессов объекта
операционного аудита
2.7. Документирование результатов тестирования в
операционном аудите
2.8. Методы и процедуры операционного аудита
бизнеспроцессов и операций
2.9. Доказательства в операционном аудите
2 Аудиторский отчет о проведении операционного аудита
2 Обеспечение качества деятельности аудиторов при
проведении операционного аудита
2 Консультационные услуги в области операционного аудита
Глава 3. Методические основы проведения операционного аудита
3.1. Организация операционного аудита контрольных операций
и процедур бизнеспроцессов
3.2. Порядок определения предметной области операционного
аудита контрольных операций и процедур бизнеспроцесса
3.3. Организация планирования операционного аудита
контрольных операций и процедур бизнеспроцессов
3.4. Организация работы по выполнению операционного аудита контрольных операций и процедур бизнеспроцесса
3.5. Завершение операционного аудита контрольных
процедур бизнеспроцессов
3.6. Операционный аудит бизнеспроцесса планирования
и управления бизнесом
3.7. Операционный аудит производственных, технологических бизнеспроцессов с привлечением экспертов
Заключение
Список литературы


Точное понимание содержания и величины затрат на отдельные операции и их обоснованности и последовательности в операционном менеджменте позволяет лучше контролировать операции, потребляющие больше всего ресурсов, контролировать расход отдельных видов ресурсов и возможность снижения затрат. В операционном менеджменте исходят из того, что причиной затрат является операция, а драйверы носители затрат продукты, услуги создают потребность в ее выполнении, при этом затраты, связанные, например, с неполным использованием мощностей компании не относятся ни к изделиям, ни к потребителям, а относятся к неиспользованным ресурсам. Операционностоимостной подход метод АВС в операционном менеджменте позволяет получать необычную, более точную информацию об операциях и процессах, которая эффективно способствует непрерывному совершенствованию. Бизнеспроцессы в операционном менеджменте подразделяются на основные и вспомогательные дополнительные и составляют организационный капитал компании. Операционный менеджмент возник как противовес традиционному функциональному менеджменту, а бизнеспроцессы как новая форма и способ организации бизнеса. В Российской Федерации в управлении до сих пор сохраняется и доминирует функциональный подход, заключающийся в том что функции распределяются между подразделениями в зависимости от их специализации. Исполнение функций по мере развития и усложнения производства раздробляется на все большее количество операций. В результате этого выполнение операций и функций каждым работником значительно упрощается, но при этом многократно возрастают трудности координации действий работников и объединения их усилий. Такая функциональная система управления заставляет работников исполнять свои функции, однако, она слабо ориентирует их на достижение результата. Чтобы возродить способность компаний к конкуренции, нужно не заставлять их сотрудников больше работать, а научить их работать подругому 9, с. При функциональном подходе взаимодействие подразделений отнимает много времени, т. Конфликт интересов подразделений еще одна проблема функционального управления. Внедрение новых технологий управления, в частности, операционного менеджмента не упраздняет деятельность функциональных подразделений компании, но организует и структурирует их работу иначе. Традиционное функциональное управление сосредоточено на задачах, на проблемах, на исполнителях, на структурах, но никак не на операциях и не на процессах, то есть обычно на всем, что представляет собой разделение труда в массовом производстве. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнеспроцесс как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат 9, с. С точки зрения российских ученых Г. В. Кутслева и И. В. Мишуровой, бизнеспроцессами называются сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие продукт или группы продуктов, ориентированных на конкретного потребителя , с. Бизнеспроцессы в специальной литературе условно разделяются по статусу потребителя как ориентированные на внешнего потребителя или ориентированные на внутреннего потребителя. Под внутренними потребителями обычно понимаются подразделения или процессы внутри самой компании, являющиеся заказчиками конкретных процессов. При этом внутренний потребитель так же важен для компании, как и внешний. Бизнеспроцессы также состоят из функций, но структурированных определенным образом. Поэтому попытки противопоставить функции и процессы нельзя назвать логичными. При рассмотрении операционного, процессного подхода становится очевидным, что ряд функциональных подразделений, общих для всей компании, как уже отмечалось, не упраздняется. Но операционный менеджмент управляет именно бизнеспроцессами, а не исполнением функций отдельных подразделений. При этом процессы проходят через все подразделения, как линейные, так и функциональные, задействуют все службы компании, и посредством реализации целей отдельных процессов достигаются цели высшего уровня цели компании.