Партисипативность как основа становления самоупраляемых коллективов

• Автор: Христенко, Елена Владимировна
• Шифр специальности: 08.00.07
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 1999
• Место защиты: Ижевск
• Количество страниц: 232 с. : ил.

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение.стр.З

Глава. Теория и практика партисипативного управления.

1.1. Основы партисипативного управления.стр.

1.2. Предпосылки развития партисипативной культуры в управленческой

практике России.стр.

1.3. Самоуправляемые команды как итог развития партисипативной практики управления в США стр.

Глава 2. Самоуправляемые коллективы в системе партисипативного управления.

2.1. Функциональные особенности самоуправляемых команд.стр.

2.2. Технология адаптации самоуправляемых коллективов с целью повышения производительности труда в организации.стр.

2.3. Мониторинг уровня эффективности самоуправляемых коллективовстр.

Заключение по работе
Библиография


Сотрудники, которым объявили, что они имеют свободу контролировать их собственную трудовую деятельность, но не научили пользоваться этой свободой, не будут продуктивны. Они будут испытывать дискомфорт от неопределенности и незащищенности. Очень информативным может быть интервьюирование сотрудников, работающих всего несколько месяцев, с тем чтобы определить насколько адекватны обучающие программы запросам и нуждам рабочих и как они могли бы быть улучшены. Часть сотрудников нуждается в обучении тому, как работать и взаимодействовать с другими сотрудниками в организации, чтобы им доверяли. Другой части необходимо научиться доверять. Третья часть сотрудников нуждается в определении параметров относительно того, в какой степени и в каких случаях они могут доверять и ожидать доверия со стороны. Необходимым требованием является обучение сотрудников умению формулировать запрос и выходить с предложением об обучении. Рабочие, способные осознать свою потребность, выступить с инициативой и объяснить какого рода тренинг или обучающая программа им необходима, экономят значительные ресурсы организации в будущем. Отдел кадров должен стать для всех сотрудников службой, помогающей им определить их потребности и обеспечить необходимыми обучающими программами. А так же службой, изучающей мнение и идеи сотрудников относительно различных нововведений. Очевидно, что великолепные возможности для притока свежих идей возникают при поступлении на работу новых сотрудников. Каждый новый человек приходит с некоторыми ожиданиями о том как может быть организована работа. Когда новый сотрудник прошел базовую подготовку и приступил к работе, у него может появиться множество идей о том, как можно рационально перестроить процесс, с тем чтобы увеличить эффективность и продуктивность труда. Этот ресурс во многих организациях игнорируется В зарубежных партисипативно ориентированных организациях каждому новому сотруднику выдается небольшой блокнот, куда записываются его идеи, впечатления и мысли, через дней он делится содержимым этого блокнота с остальными. Поскольку партиенпативное управление зависит от наделенных полномочиями сотрудников, принимающих решения как индивидуально, фуппой, так и целой организацией и так как качество принимаемых решений напрямую зависит от качества доступной им информации, следовательно, сотрудники должны быть обеспечены наиболее полной информацией. Некоторая основная информация может быть получена в начальном тренинге или в вводном курсе. Это информация об организации, которая помогает сотрудникам лучше понимать каким образом устроена и функционирует данная организация. Это также специфическая информация для отдельного сотрудника, такая, например, как уровень качества продукции, которую произвел отдельный рабочий и т. Специфическая информация является наиболее полезной, но и наиболее трудно обеспечиваемой. Тем не менее, научно подтверждено, что система может улучшиться только увеличивая интенсивность получаемой обратной связи. Многие государственные служащие годами работают в организациях, не получая совсем или получая лишь минимум обратной связи о результативности своей деятельности. Они осознают что делают чтото, но не имеют никакого представления о том, помогает ли это чтото улучшить жизнь граждан. В действительности, они могут делать это и хуже. Вез прямой и точной обратной связи невозможно говорить о наделении полномочиями. Люди, которые не знают результатов своей деятельности, не могуг вносить адекватные изменения в количество и качество своих действий. Для большинства рабочих, их работа заключается в том, чтобы взять нечто из черного ящика, произвести над ним какоето действие и поместить в следующий черный ящик. Работники, не имеющие способов получить сведения о конечном результате своей работы, не заинтересованы в улучшении качества того, что они делают. Многое из того, что принято называть революцией качества в США в х годах, было бы невозможно без сложной системы обратной связи для рабочих, касающейся качества их индивидуальной деятельности.