Стратегическое планирование на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес-системе

• Автор: Ханыков, Илья Александровна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2003
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 198 с. : ил

1.1. Система стратегического планирования
1.2. Теория ключевых компетенций.
1.3. Стратегический процесс в контексте теории ключевых
компетенций
Выводы по первой главе.
Глава 2. Методические основы исследования ключевых компетенций организации в бизнессистеме.
2.1. Анализ структуры потребительной стоимости.
2.2. Составление структуры элементов внутренних условий
бизнеса
2.3. Оценка отношений в бизнеспространстве
2.4. Составление иерархии ресурсов, способностей и компетенций организации в бизнессистеме, выявление
ключевой компетенции организации.
Выводы по второй главе.
Глава 3. Модель процесса стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнессистеме.
3.1. Технология и особенности проведения исследования
ключевых компетенций организации в бизнессистеме
3.2. Процедуры стратегического планирования на основе исследования ключевых компетенций организации в бизнес
системе.
3.3. Особенности развивающих компетенций и способностей
Выводы по третьей главе.
Заключение
Библиографический список использованной литературы
Приложения .
Приложение 1. Классификация бизнеспроцессов
Приложение 2. Виды стратегий
Приложение 3. Список вопросов для исследования внутренней
структуры бизнессистемы
Приложение 4. Исходный код программы для расчета иерархии
ресурсов, способностей и компетенций
Приложение 5. Исходные данные реляционной матрицы и
результаты расчетов для КТ
Приложение 6. Исходные данные реляционной матрицы и
результаты расчетов для НК
Глоссарий .
Алфавитнопредметный указатель
ВВЕДЕНИЕ


Расширение организаций в х годах вело к усилению давления на организации со стороны внешней среды. Изменчивость внешних факторов достигла той отметки, выше которой адаптация к ней методом изменений первоначального плана просто неэффективна. Тогда было отмечено, что множество малых решений, которые постоянно принимает организация в соответствии с внешними и внутренними условиями, формирует, рефлексивным методом проб и ошибок, определенный образ действий, который и является стратегией. Такой подход был назван логическим инкрементализмом , , . Среди основных критических замечаний
недостаточное внимание рациональному целеполаганию менеджерами, возможное отставание темпов обучения организации от динамики изменений внешней среды, слишком большая цена метода проб и ошибок для организации. Дальнейший рост организаций на основе диверсификации, капитализации экономии на масштабе в условиях массового маркетинга и глобального спроса, строился на моделях портфельного планирования. Однако, макроэкономическая нестабильность х годов нефтяной кризис, рост процентных ставок, другие факторы, вскрывшая несовершенство существовавших методик долгосрочного прогнозирования и их неприемлемость в условиях нестабильной среды, способствовала дискредитации этих моделей. Поэтому дальнейшее развитие моделей стратегического анализа базировалось не на долгосрочном прогнозировании, а на анализе конкуренции и стратегическом позиционировании , . Процесс формирования стратегии теперь направляли факторы, ранее вообще не учитывавшиеся в стратегическом анализе, такие, например, как размер компании и количество конкурентов. Это позволило теоретически обосновать получение и использование конкурентного преимущества вследствие правильного позиционирования компании в привлекательной отрасли. В числе недостатков этих подходов отмечались статичность анализа, излишнее внимание к среде организации, но не к ее внутренним способностям к конкуренции, но не сотрудничеству 3. Таким образом, развитие систем стратегического планирования следовало за изменениями, происходившими в окружающей среде, которые затрагивали как производительные силы общества и, следовательно, факторы конкурентных преимуществ, так и саму суть конкурентных отношений то есть само такое развитие происходило в соответствии с рефлексивной моделью. Широкая доступность ресурсов сделала невозможным получение конкурентного преимущества путем эксплуатации внешних условий бизнеса. Усиление взаимопроникновения и взаимозависимости экономик развитых и развивающихся стран в любой комбинации невооруженным глазом заметна не только в торговых, но и, что важнее, платежных балансах в целом международными стали рынки не только товаров, но и факторов производства. Международная специализация труда и распределение производственнотехнологических цепочек, как следствие, создание глобального механизма формирования потребительной стоимости способствуют дальнейшему объединению бизнеса и политики. Единый глобальный рынок капитала, ставший результатом постепенного объединения национальных торговых площадок, в котором остается все меньше возможности для прямого ценового арбитража1, делает каждого заложником событий на другой стороне земного шара. Таким образом, задача мониторинга среды, необходимая для стратегического планирования методами нормативного предписания, рефлексии и стратегического позиционирования значительно усложнилась все компании в мире, работающие на аналогичных, смежных и даже на различных рынках, имеющие или не имеющие схожий опыт, могут и должны рассматриваться в качестве потенциальных конкурентов. Открытие национальных рынков позволяет им вступить в непосредственное конкурентное взаимодействие в любой момент времени. Конечно, также доступен и весь спектр глобальных возможностей. Уровень ликвидности ценностей, торгуемых на площадках, являясь индикатором эффективности рынков, покатывает глубину интеграции площадок. Отсутствие преград для распространения ценовых волн приводит к глобальности экономических кризисов, а результате падение цен и ликвидности.