Стимулирование результатов деятельности руководителей интегрированных корпоративных структур в промышленности

• Автор: Смирнова, Оксана Рашидовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 150 с.

Содержание
Введение
Г лава 1. Особенности построения систем стимулирования управляющих в интегрированных корпоративных структурах
1.1 Общая характеристика систем стимулирования результатов деятельности руководителей корпораций
1.2 Специфические требования к построению систем стимулирования управляющих в бизнес группах
Глава 2. Организация системы стимулирования результатов деятельности управляющих в бизнесгруппах мировой и отечественный опыт

2.1 Зарубежный опыт стимулирования управляющих в интегрированных корпорациях

2.2 Организация систем стимулирования деятельности топменеджеров в российских корпорациях
Глава 3. Совершенствование систем стимулирования результатов деятельности руководителей примышленных корпораций
3.1 Основные принципы проектирования систем стимулирования высших руководителей корпораций
3.2 Рекомендации по совершенствованию организации материального стимулирования управляющих на уровне штабквартир
3.3 Рекомендации по совершенствованию организации материального стимулирования управляющих на уровне бизнесединиц
3.4 Формирование системы нематериального стимулирования управляющих
Заключение
Список источников


Важным моментом стимулирования является тот факт, что не всякая внешняя ситуация активизирует деятельность работника, а лишь та, которая приводит к внутреннему побуждению. Соединение мотивов и стимулов является тем механизмом, который позволяет реализовать потребности субъекта наиболее приемлемым для него способом путем реализации своих способностей. С. Красильников Мотивация в системе внутрихолдингового управления Проблемы теории и практики управления . Стимулирование результатов труда это система стимулов в динамике. Это непрерывный процесс поддержания мотивации труда персонала за счет изменения системы стимулов организации. Коренная задача организации стимулирования труда в компаниях, заключается в том, чтобы система материального поощрения, с одной стороны, соответствовала сложившемуся уровню материальных потребностей работников и учитывала динамику этих потребностей, а с другой стороны, была бы способна к жесткой увязке степени удовлетворения потребностей размера дохода, бонуса и конкретного уровня результатов деятельности, принимаемого в качестве цели. В условиях рыночной экономики сохраняет актуальность традиционное деление заработной платы руководителей на относительно постоянную часть которая зависит от достаточно стабильных факторов количества и качества труда и переменную часть, размеры которой непосредственно связаны с результатами личного труда и компании в целом. В то же время в условиях самостоятельного принятия решений собственника о способах и размерах материального стимулирования возможны относительно более разнообразные но сравнению с дореформенным периодом варианты поощрения менеджмента. Например, Т. Антропова полагает целесообразным дифференцированный подход к организации материального поощрения корпоративных управляющих в зависимости от того, являются ли они совладельцами компании или просто наемными служащими. Соломанидина Г. О., Соломанидин В. Г. Мотивация трудовой деятельности персонала М. ООО Журнал Управление персоналом, . Т. Антропова Как удержать топмснсджера в компании на срок более года Кадровик . Если топменеджер является наемным работником не имеющим акций компании, то гарантированная часть его заработка определяется, как правило, в соответствии со сложившейся на рынке стоимостью труда данного специалиста с учетом требуемой квалификации и конкретных условий труда. Текущий компонент переменной нефиксированной части оплаты труда представляет собой месячную и или квартальную премию, выплата которой увязывается с выполнением конкретных целевых задач показателей. Долгосрочный компонент переменной части оплаты труда формируется на основе достижения менеджментом стабильно высоких результатов деятельности по итогам года. В случае, когда топменеджер является совладельцем корпорации, Т. Антропова считает возможным не увязывать текущие долгосрочные бонусы с конкретными целевыми показателями, а использовать систему премирования как долю в полученной прибыли. При этом совладельцы коллегиально оценивают объем реально полученной прибыли, принимают решения об отчислениях в резервный и другие фонды и распределяют прибыль в части, идущей на материальное поощрение пропорционально установленному долевому участию. В порядке комментария к рассмотренному выше варианту можно отметить следующее. Вполне естественно, что топменеджер, являющийся совладельцем компании, гораздо более свободен в выборе подходящей для него системы материального поощрения, однако ориентироваться лишь на собственную долю в прибыли без учета более конкретных производственносбытовых показателей и факторов внешней ценовой конъюнктуры, влияющих на конечный финансовый результат компании было бы неправильно. Менеджеру совладельцу методически более правильно было бы разрешить относительно более высокую гарантированную часть заработной платы по сравнению с наемным работником. Результативность поощрительных систем корпоративных менеджеров безусловно зависит от комплекса разнообразных факторов, относящихся как непосредственно к организации премирования, так и к обшей культуре управления компанией.