Институциональные аспекты диагностики хозяйственной деятельности компании

• Автор: Евсюков, Сергей Гордеевич
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2008
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 154 с. : ил.

Оглавление

Введении. Общая характеристика работы

Глава 1. Диагностика хозяйственной деятельности компании как ключевой элемент

ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Целевые модели управления

1.2. Аналитические модели

1.3. Заключение

Глава II. Корпора тивная культура.

2.1. Нормативный подход

2.2. Культура как система поведенческих норм.

2.3. Организационная культура

2.4. Культура как хозяйственный уклад
2.5. Заключение
Глава III. организационное строение.
3.1. Стандартный подход к анализу организационных структур.
3.2. Структурные конфигурации Г. Минцбсрга.
3.3. Организационные структуры корпораций
3.4. Организационное строение
3.5. Факторы выбора
ГЛАВА IV. ВНУТРЕННЯЯ ЭКОНОМИКА ДИВИЗИОНАЛЬНЫХ СТРУКТУР
4.1. Критерии классификации дивизиональных структур
4.2. Модели организации внутренней экономики.
4.3. Экономические индикаторы
4.4. Достоинства и недостатки моделей внутренней экономики
4.5. Заключение.
Глава V. Исследование потенциала компании
5.1. Ресурсный потенциал
5.2. Мотивационный потенциал.
5.3. Инновационный потенциал
5.4. Заключение.
Список литературы


К целевым моделям управления можно отнести и систему сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана. Система сбалансированных показателей ССБ представляет собой технологию применения широко известного метода декомпозиции целей построения дерева целей для повышения эффективности управления компанией. Авторы ССБ предлагают разложить стратегию компании на отдельные задачи по ключевым аспектам деятельности. Эти аспекты подсистемы в русскоязычной литературе называются проекциями перспективами, так как на них проецируется стратегия компании. В качестве базовых подсистем Д. Нортон и Р. Каплан рекомендуют использовать четыре финансы, клиенты, внутренние бизнеспроцессы, развитие организации обучение персонала. Проекция Финансы отвечает на вопрос, какой организация представляется своим акционерам и потенциальным инвесторам Проекция Клиенты оценивает деятельность организации с точки зрения потребителей ее продукции какое мнение должна создавать о себе компания у своих клиентов, чтобы реализовать свою стратегию и видение будущего Проекция Процессы сосредотачивает внимание на том, какие бизнеспроцессы организация должна улучшить и на каких сосредоточиться. Наконец, последняя проекция Обучение и развитие отвечает на вопрос, с помощью каких ресурсов и компетенций организация сможет продолжить свое развитие и повысить эффективность своей деятельности. Работа ведется по каждой проекции в следующей последовательности. Разработка целей стратегических задач, достижение которых будет способствовать реализации миссии и стратегии. Разработка показателей, с помощью которых измеряется уровень достижения каждой цели. Разработка программ стратегических инициатив, которые должны обеспечивать желаемый уровень показателя. Рекомендуется, чтобы общее количество целей не превышало . Показатели достижения целей делятся на два класса результирующие стратегические и формирующие диагностические. Результирующие характеризуют степень достижения цели. Формирующие усилия, направленные на ее достижение. Далее разрабатывается набор программ мероприятий, с помощью которых планируется достичь поставленные цели. Для каждой программы проекта назначаются сроки, бюджет, ответственные подразделения и лица. Необходимо отметить, что выделение ключевых аспектов деятельности подсистем компании основывается в данной теории на смешении нескольких критериев и не отвечает критерию ВИСИ взаимно исключающие совместно исчерпывающие. При этом исключенными из рассмотрения оказываются такие стейкхолдеры как государство, поставщики и общество. Подсистемы финансы, клиентела, технологии и персонал могут рассматриваться и как ресурсы компании. Однако в этом случае за рамками анализа остаются такие важные ресурсы как информация, исключительные права, связи с поставщиками и т. В основе аналитического подхода к управлению лежит диагностика хозяйственной деятельности компании. Диагностика любой системы, в том числе компании, требует проведения ее декомпозиции выделения подсистем. Под системой подсистемой будем понимать относительно устойчивую в пространстве или во времени целостную и внутренне единую часть окружающего мира, выделяемую из него наблюдателем. Следствием данного определения является гносеологический характер выделения речь может идти не о реально существующих, а реально или умозрительно воспринимаемых образованиях. В экономической и управленческой литературе в качестве подсистем жизнедеятельности предприятия чаще всего выделяют функциональные, структурные, процессные и средовые подсистемы. Первый опыт выделения функциональных подсистем связан с административной школой управления. Признанным лидером этой школы является французский ученый Анри Файоль. Файоль считал, что управление любой организацией должно быть разделено на три блока производство, финансы и маркетинг и управляться, опираясь на незыблемых принципов, в том числе разделение труда, дисциплина, единоначалие, баланс полномочий и ответственности, стабильность, справедливость и т. Кленнер Г. Б. Эволюция институциональных систем. М. Наука, .