Онтология реинжиниринговой технологии системной реструктуризации агрохолдингов

• Автор: Фирсова, Наталья Викторовна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2006
• Место защиты: Старый Оскол
• Количество страниц: 264 с. : ил.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РЕИНЖИНИРИНГОГО ПОДХОДА К РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ

1.1. Онтологические задачи исследования

1.2. Понятие, цели, задачи и объекты реструктуризации

1.3.Сущность системной реструктуризации бизнеса

1.4.Анализ подходов к реструктуризации на основе концепций процессного управления

1.5. Понятие и принципы реинжиниринга бизнеспроцессов

2. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕИНЖИНИРИНГ А

2.1. Технология проектов по реинжинирингу

2.2. Обзор инструментальных программных средств реинжиниринга

2.3. Методические аспекты реинжиниринга

3. ПРИМЕНЕНИЕ КОНЦЕПЦИИ РЕИНЖИНИРИНГА В

ВЕРТИКАЛЬНОИНТЕГРИРОВАННЫХ АГРОХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ
3.1. Общие тенденции и проблемы развития АПК России
3.2.Причины образования и обзор крупнейших агрохолдингов России
3.3. Особенности реинжиниринга агрохолдингов
3.4. Практическое применение реинжиниринго во го подхода к 4 изменениям в структурных единицах агрохолдинга
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАНЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЯ
ВВЕДЕНИЕ


Поэтому реструктуризация надо начинать с описания и оценки ситуации как есть. Для того чтобы понять, как и зачем менять, надо разработать цели и стратегию изменений, модель системы управления как нужно. После этого реструктуризация системы управления требует разработки плана действий по переходу из ситуации как есть в ситуацию как нужно. Помимо реинжиниринга имеет место и эволюционное развитие бизнеса. Данный подход заключается в постепенной подстройке системы управления к изменениям во внешней среде и в поиске компромисса между требованиями рынка и теми способами работы, которые исторически сложились в данной компании. Такова вкратце основная схема. Дальнейшее определяется степенью ее детализации. Важно отметить, что обе задачи должны достигаться, опираясь на систему целей предприятия, пересмотренную и выстроенную согласно анализа внешней среды и оценки угроз и возможностей предприятия. Многие современные исследователи в области менеджмента организационного развития сходятся во мнении о том, что преобладающее на сегодня на российских предприятиях применение структурнофункционального подхода к организации и управлению финансовохозяйственной деятельностью давно исчерпало свою эффективность. Так, Ивлев В. А. и Попова Т. Подобная система заставляет персонал хорошо исполнять свои функции, но не ориентирует их на достижение результата, а ведь именно результативность мера успеха бизнеса. Тельнов Ю Ф. М. Портером 3. Вкратце цепочка создания добавленной стоимости включает последовательность функций структурных подразделений предприятия центров ответственности в том порядке, как они выполняются при создании конкретного вида потребительской стоимости стоимостного объекта. Примером типичных функций для любого основного вида деятельности могут служить функции закупки, производства, доставки, продажи продукции и оказания услуг. Управление цепочкой осуществляет предприятие, которое имеет статую центра прибыли. Отдельные функции цепочки создания добавленной стоимости выполняются структурными подразделениями, называемыми центрами затрат. Выполнение каждой функции связано с одной стороны с формированием затрат, а с другой с добавлением дополнительных потребительских качеств стоимостному объекту, представляющих ценность для потребителя. В этом плане концепция создания цепочки добавленной стоимости нацелена на сокращение непроизводительных функций, не добавляющих потребителю непосредственной ценности. Вместе с тем в целях сокращения непроизводительных накладных расходов имеет целесообразность передача вспомогательных функций на сторону аутсорсинг. Несмотря на то, что подход М. Портера полезен как основа, над которой можно надстраивать разные способы, с помощью которых организация формирует ценность, он отражает строение организационной схемы по функциональному принципу, а не представляет ее как совокупность процессов. То есть основное преимущество заключается в лучшей реализации системных свойств. Концентрируясь не на оптимизации выполнения собственно функций, а на оптимизации их взаимодействия, процессный подход рассматривает как реализация функций одних центров затрат влияет на реализацию функций других и общую эффективность деятельности предприятия. Впервые процессный подход был предложен приверженцами школы административного управления, которые пытались определить функции менеджмента. Однако они, вопервых, рассматривали эти функции как независимые друг от друга, вовторых, не ориентированные на управление бизнеспроцессами предприятия. Таким образом, говоря сегодня о процессном подходе к организации и управлению деятельностью предприятия Рис. При этом системы качества предприятия обеспечивает качество технологии выполнения бизнеспроцессов в рамках существующей или перспективной организационноштатной структуры и организационной культуры предприятия. Рис. В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнессистема, которая представляет собой связанное множество бизнеспроцессов, конечными целями которых является выпуск продукции или услуги.