Организационная культура в системе стратегического менеджмента предприятий сферы услуг : На примере предприятий услуг сотовой связи

• Автор: Гнетов, Алексей Борисович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 184 с. : ил.

Глава 1. Организационная культура как софт-фактор стратегического менеджмента

1.1. Софт-факторы в системе стратегического менеджмента

1.2. Развитие представлений об организационной культуре фирмы

1.3. Процессы формирования организационной культуры

Глава 2. Стратегическое управление и особенности формирования

организационной культуры на предприятиях сферы услуг

2.1. Изменение организационной культуры и стратегии развития

2.2. Особенности формирования организационной культуры на сетевых предприятиях сферы услуг

2.3. Анализ конкуренции на рынке услуг сотовой связи

Глава 3. Методические основы выбора и реализации стратегий

развития организационной культуры на предприятиях сферы услуг

3.1. Методы диагностики организационной культуры предприятий сферы услуг
3.2. Результаты диагностики организационной культуры предприятий сотовой связи
3.3. Рекомендации по формированию бренд-команды на предприятиях сотовой связи
Заключение
Литература
Приложения
Актуальность темы исследования. Формирование и развитие организационной культуры является важнейшей функцией современной системы внутрифирменного управления. В теории стратегического менеджмента показано, что любая организация независимо от сферы ее деятельности, размера и формы собственности в процессе функционирования на рынке вынуждена неоднократно менять свою стратегию, адаптируясь к изменениям внешней среды. Для того, чтобы эффективно осуществлять стратегию рыночного поведения, организация должна: создать такую организационную структуру, которая обеспечит оптимальное выполнение выбранной стратегии; необходимо направить нужное количество ресурсов в стратегически важные сферы деятельности; обеспечить проведение определенных мероприятий по поддержке стратегии; создать внутренние системы обеспечения наилучшего выполнения стратегии; соответствующим образом мотивировать сотрудников; разработать и предать огласке систему стимулирования, и наконец, создать организационную культуру и выработать соответствующий стиль руководства.
В любом случае создание такой организационной культуры, которая соответствовала и способствовала бы эффективному выполнению стратегии - это задача высшего руководства, и только потом, когда она уже будет создана, ее следует транслировать менеджерам среднего и нижнего звеньев с целью охвата всего персонала.
Одно из самых перспективных направлений современного менеджмента, получившее название софтизации, позволяет развить и полностью использовать человеческие ресурсы при помощи так называемых «софт-факторов» менеджмента, к которым относится и организационная культура.
Роль и значение организационной культуры возрастает в ряде отраслей экономики, в частности в сфере услуг, в которой организационная культура тесно связана с важнейшим показателем деятельности предприятий этой
сферы - качеством услуг. Качество услуг специалисты характеризуют такими свойствами организационной культуры обслуживания, как коммуникабельность, компетентность, отзывчивость, обходительность персонала, эстетическое и нравственное воспитание, высокая профессиональная этика, понимание и знание клиента, доверительность компании и ее служащих. С другой стороны, культура обслуживания клиентов определяется параметрами соответствующих систем менеджмента, маркетингового исследования рынка услуг с последующим формированием и реализацией маркетинговой стратегии и организационного проектирования технологического процесса обслуживания клиентов.
На многих предприятиях сферы услуг, имеющих сетевую структуру, нужно предусмотреть так называемый «импорт культуры». Работники должны отличаться определенным сходством, единством интересов. Спектр их интересов может быть обусловлен вхождением в одни и те же союзы наблюдательные органы вплоть до личных связей и совместного времяпрепровождения вне предприятия. Главное заключается не в информационно-технологических, а в социальных и социальнопсихологических аспектах отношений между работниками сетевой структуры, их адекватного коммуникационного и коллективного поведения.
Степень научной разработанности проблемы. Проблема исследования организационной культуры в настоящее время находится в центре внимания многих ученых и специалистов. Изучением проблем организационной культуры в системе стратегического менеджмента фирмы, в том числе на предприятиях сферы услуг, занимались такие ученые, как О.С. Виханский, А.Н. Дятлов, A.B. Карпов, Ю.Д.Красовский, В.И.Лавриненко, И.Д.Ладанов, А.Г. Новицкий, Т.О. Соломанидина, В.А. Спивак, Л.Б. Сульповар, Л.В.Фаткин, Р.И. Филонович, Л.П. Яирова и др. Большое научное значение имеют работы в этой области зарубежных ученых: Р. Акоффа, П.Друкера, К.Камерона, Р. Куинна, Ф. Лютенса. Е.Молла, Е, Р. Рютгингера, П.Сенге, A.A. Томпсона, А.Дж.Стрикленда, Э.Шейна и др.
это самым негативным образом сказывается на характеристиках организационной культуры.
Планирование совместной деятельности. Создаваемые в настоящее время бизнес-проекты и бизнес-планы страдают, по существу, теми же недостатками, что и так называемые «планы-законы» в прежней советской централизованно планируемой экономике. На самом деле это были не столько планы, сколько цели хозяйственной деятельности, рассчитанные от достигнутого в прошлом периоде уровня. Настоящий план кроме целей и приоритетов содержит еще и задание средств и способов достижения целей и указание на те действия, которые необходимо совершить для достижения поставленных целей.
Прогнозирование. Функции прогнозирования, несмотря на ее критическое значение, внимание уделяют только теоретики менеджмента и прогностики, тем более что из всех прогнозов футурологов многие так и не подтвердились со временем. Однако никакая экономическая деятельность не будет успешной, если ее проектировщики не смогут предвидеть развитие событий во внешней среде и все возможные последствия принимаемых решений.
Координация совместной деятельности. Задачи координации совместной деятельности заключаются в том, чтобы распределить задания среди работников коллектива в соответствии с возможностями исполнителей, а также в соответствии с нормативными требованиями, целями, задачами и неформальными установками верхних уровней организационной структуры и сопряженных функциональных звеньев. Иначе говоря, руководитель должен установить, кто, что, когда, где и как должен делать, согласно принятому плану. Еще на два важных вопроса: «Зачем?» и «Почему?» наши менеджеры своим подчиненным предпочитают не отвечать, тогда как в японском менеджменте все инновационные проекты начинаются с поиска ответов именно на эти вопросы. Найти такие ответы принципиально