Стратегическое управление региональным производственным комплексом на основе системы сбалансированных показателей

• Автор: Ордин, Александр Вилорович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Чебоксары
• Количество страниц: 189 с. : ил.

Глава 1. Теоретические вопросы стратегического управления
1.1. Эволюция стратегического управления и его развитие
1.2. Теоретические предпосылки создания стратегически ориентированных процессов управления на основе ССП
1.3. Методологические вопросы разработки ССП, ориентированной
на реализацию стратегии
Глава 2. Развитие стратегической реструктуризации АОЗТ «Тиротекс» проведенной в 1998-2002 гг
2.1. Результаты стратегической реструктуризации
2.2. Совершенствование стратегического управления предприятием
2.3. Построение ССП для реализации стратегического управления предприятием
Глава 3. Разработка ССП и ее интеграция в стратегическое управление АОЗТ «Тиротекс»
3.1. Особенности трансформации стратегии предприятия для постановки ССП
3.2. Разработка стратегической карты предприятия и ССП реализации выбранной стратегии предприятия
3.3. Интеграция ССП в систему управления предприятием
Заключение
Библиографический список использованной литературы
Приложения.
1. Итоги реструктуризации и анализ развития АОЗТ «Тиротекс» на 6 листах.
2. Стратегическая карта, список сбалансированных показателей и информационные карты ССП АОЗТ «Тиротекс» на 7 листах.

Актуальность темы исследования. Все большее число предприятий постсоветского пространства приходит к заключению, что для успешного развития необходимо решать множество проблем, которые требуют новых знаний и новых подходов. К ним относится проблема формирования и реализации стратегического управления предприятием, учитывающего развитие территории, ее промышленного сектора и конкурентные позиции выпускаемой продукции на рынке. Для крупных предприятий отсутствие детально прописанной стратегии воспринимается как недостаток управления, хотя, когда предприятие наконец-то имеет стратегию, ее декларация также часто не оправдывается. Что можно противопоставить стратегическому управлению как сведению воедино разнообразных целей, планов, прогнозов, проектов предприятия и т.п.? Только научно обоснованное применение всех известных инструментов управления. Нам представляется, что акцент должен быть смещен на разработку стратегии как последовательности стратегических целей, в основу которых положено понимание уникальных позиций и рыночных перспектив, материальных и нематериальных активов предприятия. На практике постсоветского развития экономики мы сталкиваемся с тем, что задача определения альтернатив развития предприятия вообще не ставится, а стратегия является просто долгосрочным планом развития. В лучшем случае имеют место различные сценарии развития, описываются пессимистический, оптимистический и реалистический варианты развития. Безусловно, такие варианты нужны, но не как результат, а как аналитическая база для дальнейшей выработки альтернатив. Если же у нас не возникает сомнения, какой из разработанных вариантов развития выбрать, значит, фактически мы и не совершаем выбор. А это значит, что «выброшенными» оказались реальные альтернативы развития предприятия, среди которых, возможно, и та единственная, нужная предприятию. Во-вторых, мы внутренне не принимаем на себя
ответственность за реализацию «выбранной» альтернативы и вероятность того, что стратегия не будет реализована, сильно возрастает. Серьезные трудности возникают не только с определением и выбором реальных альтернатив развития, но и с вытекающим из этого последовательным отказом от задач, проектов, бизнесов, не соответствующих данной альтернативе. Развивать все и сразу - это пока еще типичный образ «идеальной» стратегии развития постсоветских предприятий, как «старых», так и «новых». Обратных примеров пока не так много. Выработка жизнеспособных и конкурирующих между собой альтернатив - сложная и творческая задача системной интеграции большого объема разнородной информации и задач. Одна из наиболее сложных задач - определение и интеграция в стратегию целей собственников. Часто цели и интересы собственников предприятия вообще не находят отражения в стратегии или лишь формально декларируются. В таких случаях вроде бы «правильная» стратегия иногда вызывает неожиданно негативную реакцию со стороны собственников. Другая крайность - некритическое воплощение в стратегии целей и указаний собственников, вступающих в противоречие с рыночными прогнозами или целями долгосрочного развития предприятия. Существует также политический аспект развития предприятия, который прорабатывается пока что только в крупных предприятиях, от стратегических решений которых зависит уровень занятости и уровень доходов бюджета целых регионов (например, АОЗТ «Тиротекс» региональный бюджетообразуещий комплекс Приднестровской молдавской республики). В этом случае стратегию проходиться согласовывать на государственном уровне.
Одной из ключевых предпосылок конструктивного разрешения конфликта интересов сторон это проведение детальных расчетов экономических результатов реализации каждой из стратегических альтернатив с использованием экономико-математических моделей, дающих возможность сравнить стратегические альтернативы по ряду экономических

будет дополнена специальной панелью управления. Эта панель может быть сделана по образцу ССП с группировкой показателей по определённым «перспективам» или без неё, как это делается в системе «tableau de bord». ССП более всего подходит для открытой компании с развитым стремлением быть лидером в своей отрасли. Если руководство такой компании намерено уделять равное внимание всем заинтересованным сторонам, проводить открытую политику для своевременного и полного информирования инвесторов о своей стратегии и результативности бизнеса, то лучше выбрать именно ССП. В отличие от «tableau de bord», ориентированной почти исключительно на менеджеров и персонал, т.е. внутренних пользователей, информация ССП может быть использована для содержательного расширения годовой отчётности предприятия.
Таким образом, при разработке собственной системы измерения результативности желательно следовать критерию целесообразности, а не моды. Именно поэтому сравнительный анализ BSC, «tableau de bord» и других концепций не помешает руководителю, который решился идти путём глубоких организационных трансформаций и перевода своей компании на рельсы стратегического управления. Ну а вопрос о том, как лучше всего измерять результативность бизнеса и управлять изменениями, будет рассмотрен нами ниже. Одной из наиболее заметных особенностей ССП является объединение в одной структуре финансовых и нефинансовых показателей, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений. Баланс финансовых и нефинансовых индикаторов - вот основное содержание предлагаемой технологии стратегического управления. Стратегическое управление требует измерения не только (и не столько) финансовых результатов, производительности и других внутренних параметров, которые служат основой для принятия текущих решений, - необходимо измерять эффективность и результаты внедрения стратегии. Довольно общее и