Разработка метода процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия

• Автор: Велиева, Зарифа Тагировна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Кострома
• Количество страниц: 265 с. : ил.

Глава 1. Теоретические и практические аспекты проблемы процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленного предприятия
1.1. Процессный подход к организации управления предприятием как условие реструктуризации управленческого персонала в процессные команды
1.1.1. Эволюция подходов к организации управления
1.1.2. Бизнес-процессы как основа процессного подхода к управлению предприятием
1.1.3. Особенности структуризации управленческого персонала в условиях процессного подхода
1.2. Командообразование: теоретические и практические аспекты
1.2.1. Классификация команд в аппарате управления предприятием
1.2.2. Процессные команды: понятие, классификация и ролевой состав участников
1.2.3. Теоретические и практические проблемы командообразования
1.3. Обоснование методических положений по процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия
Глава 2. Обоснование методики процессной реструктуризации персонала в аппарате управления промышленным предприятием на основе технологии создания и оценки процессных команд
2.1. Обоснование структуры бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд
2.2. Разработка методики диагностики системы управления предприятием при переходе с функционального управления на процессное (кадровый аспект)
2.3. Оценка персонала как инструмент создания и функционирования процессных команд
2.4. Обоснование нормативной базы для оценки персонала в условиях процессного подхода к управлению
2.4.1. Обоснование требований к уровню компетентности участников процессных групп

2.4.2. Обоснование требований к социально-психологических аспектам функционирования процессных команд
2.4.2.1. Обоснование распределения функциональных и управленческих ролей в процессной команде
2.4.2.2. Обоснование типов взаимоотношений между участниками процессных команд
2.4.2.3. Обоснование распределения психологических ролей в процессных командах
2.4.3. Обоснование требований к личностным качествам участников процессных команд и личностному потенциалу процессной команды
2.5. Разработка технологии формирования процессных групп по бизнес-процессам
2.6. Обоснование методики оценки компетентности участников процессных групп
2.7. Обоснование методики формирования процессных команд
Глава 3. Обоснование методики организации материального стимулирования участников процессных команд в аппарате управления предприятием
3.1. Обоснование вариантов организации материального стимулирования в условиях реструктуризации управленческого персонала
3.2. Обоснование системы показателей оценки результативности выполнения бизнес-процессов предприятия
3.3. Обоснование методики расчета премий участников процессных команд
3.4. Обоснование методики применения бестарифной модели стимулирования для участников процессных команд
3.5. Обоснование технологии организации работы кадровой службы по реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия
3.6. Методика оценки эффективности реструктуризации управленческого персонала на основе гудвилла кадрового потенциала
Глава 4. Опыт практического применения методики процессной реструктуризации управленческого персонала промышленного предприятия на ООО «Льнообъединение им. И.Д. Зворыкина»
4.1. Опыт внедрения в практику работы предприятия методики создания процессных команд и оценки их участников

4.1.1. Формирование сети бизнес-процессов предприятия как основы создания процессных команд
4.1.2. Оценка готовности персонала промышленного предприятия к работе в условиях процессного подхода
4.1.3. Обоснование состава участников процессных групп
4.1.4. Оценка компетентности участников процессных групп
4.1.5. Формирование процессных команд на предприятии
4.2. Апробация методик стимулирования участников процессных команд
4.2.1. Формирование системы показателей результативности выполнения бизнес-процессов предприятия
4.2.2. Апробация методики расчета премий для участников процессных команд
4.2.3. Апробация бестарифной модели стимулирования труда участников процессных команд
4.3. Оценка эффективности процессной реструктуризации управленческого персонала предприятия
Заключение
Список использованных источников Список сокращений Приложения

2. информационные роли — менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию;
3. роли в принятии решений - как и многие теоретики менеджмента, Г. Минц-берг рассматривает наиболее критической частью менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием различного рода решений.
ДЕСЯТЬ РОЛЕЙ МЕНЕДЖЕРА
МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ
т ч
ГЛАВА ЛИДЕР
- формальный руко- - фактический руко-
водитель организации водитель, вдохновляет
или подразделения. людей и ведет их к
Олицетворяет их как намеченным целям,
во внутренних, так и совмещая потребно-
внешних взаимодей- сти отдельных людей
ствиях. и организации.
СВЯЗУЮЩЕЕ
ЗВЕНО
- обеспечивает и поддерживает связи и взаимодействия, необходимые для эффективной рабоИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ
СОБИРАТЕЛЬ
- собирает и оценивает необходимую информацию о том, что происходит в организации и за ее пределаПРЕДСТАВИТЕЛЬ
- передает информацию за пределы организации или подразделения в целях обеспечения эффективного взаимодействия с внешним окружением.
РАСПРОСТРАНИТЕЛЬ
- обеспечивает информационные потоки внутри организации или подразделения.
РОЛИ В ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ
* т *
ИНИЦИАТОР УСТРАНИ- РАСПРЕДЕЛИ- ВЕДУЩИЙ ПЕ
- принимает ТЕЛЬ ПРО- ТЕЛЬ РЕСУРСОВ РЕГОВОРЫ
решения О БЛЕМ - принимает реше- - ведет переговоры
целесообраз- - разрешает ния о распределении с целью эффектив-
ных изменени- непредвиденно ресурсов, в т.ч. вре- ного принятия
ях и о путях их возникшие мени, денег, людей и решений с учетом
внедрения. проблемы и оборудования. различных точек
препятствия. зрения.
Рис. 1.2. Десять ролей менеджера по Г. Минцбергу [119]
Анализ содержания работ по каждой из предложенных Г. Минцбергом ролей менеджера показывает, что набор доминирующих для данного менеджера ролей зависит от вида его деятельности, но при этом все три категории ролей всегда взаимосвязаны, и менеджер будет выполнять несколько ролей из десяти. Стоит отметить недостаток ролей менеджера - это, на наш взгляд, слишком детальное разбиение управленческих функций на менеджерские роли, что приводит к дублированию выполняемых работ и Г. Минцбергом выделены роли, которые «невиди-