Формирование организационной структуры предприятия на основе бизнес-единиц

• Автор: Михайлов, Александр Михайлович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Казань
• Количество страниц: 185 с. : ил.

Глава 1. Теоретические основы формирования организационных структур управления предприятием при создании бизнес-единиц

1.1. Бизнес-единица и ее место в системе менеджмента предприятия

1.2. Принципы формирования бизнес-единиц

1.3. Особенности выделения и условия формирования бизнес-единиц

Глава 2. Анализ уровня соответствия организационных структур отечественных предприятий современным требованиям
2.1. Анализ состояния и тенденций развития организационных структур отечественных предприятий
2.2. Концепция стратегических бизнес-единиц - основа формирования рыночных подходов к управлению предприятием
2.3. Центры финансовой ответственности и их роль в стимулировании конкуренции внутри компании и создании бизнес-единиц
Глава 3. Проектирование организационной модели внутренней среды бизнес-единицы - необходимое условие успешного функционирования

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Формирование схемы производительного процесса бизнес-единицы

3.2. Делегирование полномочий и ответственности - базовый метод управления бизнес-единицами
3.3. Управление корпоративным центром и бизнес-единицами
Заключение
Библиографический список
Приложения

Актуальность ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. В экономике современной России после длительного периода реформ и кризисов постепенно наступает стабилизация. Начинают отходить на второй план проблемы выживания промышленных предприятий, связанные с неплатежами, отсутствием оборотных средств, задолженностью по заработной плате, разрывом экономических связей с партнерами из стран ближнего зарубежья, отсутствием платежеспособного спроса на производимую продукцию и т.п. Сегодня на первый план выходят вопросы организации и эффективного управления-наиболее актуальные в условиях переходной экономики.
Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и конкретном конечном потребителе. Успех невозможен без компетентных людей, знающих покупателей, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать организационную структуру, которая обеспечила бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.
Том Питерс не устает повторять: повсюду сегодня победу одерживают фирмы, не боящиеся отказаться от строгих формул, пошаговых процедур деятельности и детальных инструкций, обязательных для исполнения до последней запятой. Успех вознаграждает тех, кто умеет импровизировать, мгновенно откликаться на внешние вызовы, спонтанно генерировать идеи новых продуктов, услуг и организационных схем, запускать сразу множество вариантов, на ходу испытывать и отбирать наиболее жизнеспособные.
Изменчивость и нестабильность внешней среды предполагают эффективную адаптацию производственной деятельности предприятий. Стратегический учет взаимодействия факторов производства является объективной предпосылкой поиска оптимального пути развития. Крупные предприятия как устоявшиеся точки опоры наукоемких, трудозатратных, материалоемких ценностей на данный момент времени видоизменяются в предпринимательские образования по управлению производством, что предполагает, в свою очередь, их мобильность и гибкость по отношению к внешней среде.
Повышение способности организационной системы предприятия обрабатывать обширную информацию и оперативно реагировать на складывающиеся ситуации может достигаться предоставлением больших полномочий низшим уровням управления, перенесением центров принятия управленческих решений в места возникновения проблем, откуда поступает оперативная информация.
Хотя вопросам адаптивной организации управления в настоящее время уделяется большое внимание, тем не менее недостаточно конкретных

разработок и примеров, в частности, реально функционирующих гибких, способных реагировать на изменения организационных структур. Реакция на изменения рыночной среды носит не систематизированный, а случайный характер, часто является несвоевременной, что неизбежно приводит к дополнительным издержкам. Данные вопросы требуют теоретической проработки.
Сегодня особенно актуальны как проектирование новых рыночных элементов организации, так и формирование всей системы управления, ориентированной на рыночные отношения. Новизна и специфичность современных, чисто российских, аспектов организационного проектирования заключаются в том, что формирование таких новых структур происходит на фоне общей реорганизации предприятий и смены генеральной концепции управления ими.
Состояние изученности темы. Богатый опыт по исследованию проблем организации управления накоплен в зарубежной теории и практике, что нашло отражение в работах Р. Акоффа, И. Ансоффа, Р. Бодди, П. Друкера, X. Виссемы, Дж. Джонсона, Ф. Котлера, Т. Питерса, Г. Минцберга, М. Портера, М. Мескона и др. Однако простого копирования разработок, критических замечаний при формировании организационных структур управления, при управлении ресурсами предприятия недостаточно, чтобы сформировать представление об изученности темы, а тем более перенести их в российскую практику.
Необходимо отметить, что в последнее время проблемам создания систем управления, приспособленных к российским условиям, уделяется все больше внимания. Можно выделить таких отечественных исследователей, как Л.И. Евенко, А. Бусыгин, Б. Мильнер, Р. Рапопорт, И. Мазур, В. Шеремет, В. Шапиро, В. Соловьев, Ф. Удалов, В. Цуглевич и др. Исследования показывают, что в ряде случаев жестко централизованная система управления на российских предприятиях тормозит их дальнейшее развитие, снижает инициативу исполнителей, препятствует гибкости и оперативности в управлении. Выход из создавшегося положения для предприятий видится в предоставлении администрацией своим структурным подразделениям большей хозяйственной самостоятельности и, как следствие, в возрастании их ответственности за принимаемые решения. Иными словами, актуальным направлением исследований становится развитие идеи внутреннего хозрасчета в виде современной концепции управления бизнес-единицами и учета по центрам финансовой ответственности.
Теоретические и практические вопросы организации внутреннего хозрасчета как конкретной системы производственных отношений внутри предприятия с учетом влияния рыночного фактора исследованы не в полном объеме. Наиболее существенным недостатком следует признать отсутствие достаточно эффективных методических разработок по выявлению реального вклада коллективов низовых звеньев (подразделений) в общие конечные результаты деятельности предприятия. В итоге механизм материального

- «возможности/слабые стороны» (определение ориентиров внутренних преобразований);
- «угрозы/слабые стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ);
- «угрозы/сильные стороны» (выделение потенциальных стратегических преимуществ).
Составим 8УоСанализ для ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор» (табл. 2.1.1). 8Уо1-анализ очень похож на составление стратегического баланса: сильные стороны — это активы компании в конкурентной борьбе, а ее слабые стороны - пассивы. 8¥01:-анализ позволяет сформулировать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие [68, с. 135].
Таблица 2.1
ЗууоСанализ для ОАО «Альметьевский завод «Радиоприбор»
Сильные стороны Возможности
Полная компетентность в ключевых вопросах Наличие квалифицированного персонала Хорошая репутация у покупателей Известный лидер рынка Защищенность от конкурентного давления Подходящая технология и станочный парк Проверенный временем менеджмент Выход на новые рынки Расширение производственной линии Добавление сопутствующих услуг и продуктов Вертикальная интеграция Возможность перейти в группу с лучшей стратегией Координация усилий и финансовых ресурсов для достижения общей стратегической цели Ослабление позиций конкурентов Появление новых технологий
Слабые стороны Угрозы
Ограничение финансирования в необходимые изменения в стратегии Более низкая прибыльность Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии Отставание в области исследований и разработок Узкая производственная линия Долгосрочные маркетинговые исследования Возможность появления новых конкурентов Рост продаж замещающего продукта Дорогостоящие законодательные требования Возрастающее конкурентное давление Изменение потребностей и вкуса покупателя Усиление конкуренции со стороны иностранных производителей, вступление РФ в ВТО
Для оценки конкурентной позиции компании также используется методический инструментарий - «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия и его основных конкурентов. Сравнительный анализ проводится по следующим параметрам: