Стратегически ориентированная система бюджетирования организаций морского транспорта

• Автор: Рожавская, Маргарита Павловна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2007
• Место защиты: Санкт-Петербург
• Количество страниц: 132 с. : ил.

Глава 1. Бюджетирование в системе внутрифирменного управления.

1.1 .Содержание и значение бюджетирования в системе управления

деятельности компании

1.2. Проблемы развития бюджетирования в системе

внутрифирменного управления

Глава 2. Теоретические и методические основы формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования
2.1. Цели и инструменты взаимосвязи стратегического и оперативного управления компанией
2.2. Система Сбалансированных Показателей, как эффективная модель взаимосвязи бюджетирования со стратегическими показателями развития компании
2.3. Развитие систем показателей оценки результатов стратегического планирования деятельности компании

2.4. Критерии и «алгоритм» формирования ключевых

показателей в ССП

Глава 3. Методические положения и практические рекомендации по формированию ключевых показателей в системе бюджетирования стивидорной компании как основы эффективной модели стратегически ориентированной системы бюджетирования
3.1. Развитие и современное положение ОАО «Балтийский Балкерный Терминал» в группе стивидорных компаний Большого порта «Санкт-Петербург» 7

3.2. Основные параметры стратегического развития стивидорной компании
3.3. Формирование системы ключевых показателей с использованием ССП для ОАО «ББТ» и ее включение в систему
бюджетов
Заключение
Список литературы

Актуальность темы исследования. В настоящее время бюджетирование как эффективный инструмент и технология управления достаточно широко используется в отечественных компаниях, в том числе на транспорте. Однако действующим системам бюджетирования присущ ряд недостатков, среди которых наиболее существенным является их ориентация на текущее управление и слабая связь со стратегией развития предприятия.
В то же время стабилизация российской экономики, существенные темпы ее роста, высокая инвестиционная активность, процессы интеграции, глобализации и создания единого экономического пространства существенно повышают роль транспорта и обуславливают необходимость качественных изменений в управлении отечественными транспортными компаниями, которые должны адаптироваться к динамично развивающейся экономике России и обострившейся конкурентной борьбе на страновом и международном уровне. Новые тенденции развития российской экономики и ее транспортной отрасли определяют высокую значимость проблем стратегического развития для транспортных компаний. Это обуславливает приоритетность стратегического планирования и управления в рамках менеджмента компаний, необходимость разработки адекватных методов и инструментов реализации стратегий развития компании на основе формирования эффективной системы бюджетирования.
Современная практика стратегического планирования и управления на предприятиях морского транспорта, как правило, не поддерживается текущим (оперативным) бюджетированием. Именно разрыв между текущим и стратегическим управлением является главной причиной низкого уровня реализации стратегических планов, недостижения стратегических целей и фактором потенциального снижения конкурентоспособности отечественных морских портов (стивидорных компаний).

потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она обеспечила исключительную доходность».
Клиентские показатели занимают одну из ведущих позиций в системе сбалансированных показателей, так как именно от возможности удовлетворения потребностей потребителей услуг компании и выстраивания с ними долгосрочных взаимовыгодных отношений зависит стратегический успех компании. Система сбалансированных показателей стремится количественно определить состояние работы с клиентами через расчет показателей роста клиентской базы, индекса удовлетворенности клиентов и т.д.
3. Бизнес-процессы. «Данная составляющая определяет те главнейшие внутренние бизнес процессы, которые необходимо довести до совершенства. Это позволит компании:
• разработать такие бизнес предложения потребителям, которые помогут создать и сохранить клиентскую базу в целевом сегменте рынка;
• удовлетворить ожидания акционеров относительно высокой финансовой доходности.
Показатели данного направления сосредоточены на оценке внутренних процессов, от которых в огромной степени зависит удовлетворение потребностей клиентов и достижение финансовых задач компании в целом.
Составляющая внутренних бизнес процессов выявляет два фундаментальных различия между традиционным подходом и ССП в оценке деятельности компании. При традиционном подходе делается попытка контролировать и совершенствовать существующие процессы, причем этот подход может даже включать качественные и временные критерии. И тем не менее концепция традиционного подхода заключается именно в улучшении уже существующего бизнес процесса. Система, как правило, формулирует абсолютно новые процессы, с помощью которых компания должна достичь совершенства, решая финансовые задачи и выполняя пожелания