Стратегия сервисизации как направление диверсификации деятельности предприятий

• Автор: Кокорев, Алексей Владимирович
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2005
• Место защиты: Москва
• Количество страниц: 206 с. : ил.

ГЛАВА 1. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЙ

ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРЕДПРИЯТИЙ

1Л Цели, задачи и содержание стратегического управления предприятием

1.2 Диверсификация как элемент стратегического управления,

ее сущность и виды

1.3 Этапы развития теоретических основ диверсификации

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ СЕРВИСИЗАЦИИ

2.1 Особенности диверсификационного процесса сервисизации промышленного производства

2.2 Основные направления сервисизации промышленных предприятий

2.3 Методические основы построения модели сервисизации предприятия

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ МЕХАНИЗМА СЕРВИСИЗАЦИИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

3.1 Оценка конъюнктуры рынка и возможностей сервисизации промышленных предприятий
3.2 Разработка и реализация процессов сервисизации промышленных предприятий (на примере мебельного производства)
3.3 Экономическая эффективность реализации стратегии сервисизации
промышленных предприятий
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Актуальность темы исследования. Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной степени относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам.
Стратегический менеджмент является чрезвычайно важным для фирм, которые сталкиваются с трудностями в разработке и реализации принципиально новых стратегий своего развития. В условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию деятельности, которая позволяла бы учитывать изменения, происходящие во внешней среде.
Ускорение изменений во внешней среде, появление новых запросов потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых возможностей для бизнеса, связанных с достижениями науки и техники, быстрое распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, повышения роли человеческого фактора, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.
Глобализация бизнеса, быстрые изменения потребительского спроса, сокращение жизненного цикла товаров, возрастание требований работников к условиям труда и качеству жизни вынуждают предприятие не только проводить анализ и оценку внешней среды и прогнозировать ее изменение в будущем, но и создавать такую систему управления, которая бы поддерживала равновесие между средой, характером и результатами деятельности организации.

Такие причины, как неравномерное развитие отраслей экономики, падение нормы прибыли в традиционном производстве, ускорение научно-технического прогресса являются объективными предпосылкам разработки и реализации стратегии диверсификации, наиболее полно соответствующей ситуации, складывающейся в мировой и отечественной экономике.
Одним из результатов рыночной трансформации российской экономики является увеличение вклада сферы услуг и ее рыночного сектора в создание валового внутреннего продукта, его доли в расходах и занятости населения, инвестициях и других макроэкономических показателях, а также формирование рынка услуг. Эти тенденции обусловлены, с одной стороны, общими закономерностями перехода к постиндустриальной экономике, а с другой, - особенностями рыночных преобразований в России. В этих условиях первостепенное значение приобретает повышение эффективности деятельности промышленных предприятий за счет внедрения в свою производственную программу сервисных подразделений обеспечивающих возможность наиболее полного удовлетворения потребностей клиентов и повышения за счет этого конкурентоспособности предприятия на рынке.
Решение этой задачи требует анализа целого ряда теоретических и научно-практических проблем, связанных с характеристикой закономерностей процесса сервисизации экономики в условиях проведения рыночных преобразований.
Недостаточная разработанность проблем исследования, наличие нерешенных и дискуссионных вопросов, обусловливают актуальность выбранной темы исследования.
Степень научной разработанности проблемы. Проблемы исследования, разработки и внедрения стратегии диверсификации нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М.Альберта, И.Ансоффа, Х.Виссема, П.Друкера, Д.У.Дункана, П.Лэнда, М.Мескона, Дж.Обер-Крие, А.Хоскинга, Ф.Хедоури, и др.

хорошей прибыли с вложенных средств. Истинная привлекательность определяется наличием благоприятных условий для конкуренции и рыночной среды, способствующих обеспечению долгосрочной рентабельности. Такие показатели, как высокие темпы роста или сверх ходовой товар, не дают реального представления о привлекательности;
• критерий «затраты на вхождение». Затраты на вхождение в новую отрасль не должны быть слишком высоки, чтобы не нанести ущерб потенциалу для получения прибыли. Чем более привлекательна отрасль, тем дороже стоит проникновение в неё. Входные барьеры для новых компаний всегда высоки, в противном случае поток желающих войти в отрасль, исключил бы возможность получения прибыли. Поэтому покупка компании, уже работающей в данной сфере, — операция достаточно дорогостоящая. Большая плата за проникновение в новую отрасль снижает возможность увеличения доходности акций;
• критерий дополнительных выгод. Компания, осуществляющая диверсификацию, должна приложить определённые усилия для создания конкурентного преимущества в новой сфере деятельности, или новый вид деятельности должен обеспечить определённый потенциал для поддержания конкурентного преимущества в текущих делах компании. Создание конкурентного преимущества там, где его ранее не существовало, приводит к появлению возможности получения дополнительной прибыли и увеличения доходности акций.
Если деятельность фирмы по диверсификации удовлетворяет трем вышеназванным критериям, то у неё большой потенциал для создания дополнительной доходности. При соответствии только одному или двум критериям проведение диверсификации вызывает значительные опасения. Когда компания останавливает свой выбор на диверсификации, она должна определить, будет ли это диверсификация в не связанные между собой отрасли, в родственные сферы деятельности или же это будет комбинация обоих подходов. Когда диверсификация проведена, задача управления