Формирование маркетинговой стратегии организации на основе аутосорсинга

• Автор: Джамалдинова, Марина Джамалдиновна
• Шифр специальности: 08.00.05
• Научная степень: Кандидатская
• Год защиты: 2004
• Место защиты: Нижний Новгород
• Количество страниц: 163 с. : ил.

ГЛАВА 1. АНАЛИЗ ТЕОРЕТИЧЕСКИХ ОСНОВ ФОРМИРО- 11 ВАНИЯ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ АТ-СОРСИНГА

1.1. Содержание стратегического маркетинга и его составных частей

1.2. Общие сведения о понятии «аутсорсинг»

1.3. Теоретические аспекты применения аутсорсинга в маркетинге

1.4. Исследование исторического аспекта и тенденций развития аут- 38 сорсинга в мире

1.5. Исследование тенденций развития аутсорсинга в России

1.6. Анализ последствий применения аутсорсинга в России

ВЫВОДЫ
ГЛАВА 2. МЕТОДИКА РАЗРАБОТКИ МАРКЕТИНГОВОЙ 65 СТРАТЕГИИ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА В ОРГАНИЗАЦИИ
2.1. Методика выявления ключевых компетенций организации на ос- 65 нове стратегического маркетинга
2.2. Методы и модели, позволяющие определить основные и второ- 72 степенные бизнес-единицы предприятия для формирования маркетинговой стратегии на основе аутсорсинга
ВЫВОДЫ
ГЛАВА 3. ВНЕДРЕНИЕ НАУЧНЫХ РАЗРАБОТОК И ЭФ
ФЕКТИВНОСТЬ ПРИМЕНЕНИЯ АУТСОРСИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ
3.1. Результаты апробации научных разработок на трех мебельных 90 предприятиях Московской области
3.2. Сравнительная оценка применения методов для эффективности 122 использования аутсорсинга в организации

3.3. Оценка влияния предложенных разработок на эффективность 129 деятельности организаций и определение экономической эффективности
ВЫВОДЫ
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
ПРИЛОЖЕНИЯ

История развития экономических систем вступила в новую эру — эру новых технологий и методов хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентного преимущества не стояла так остро о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренция [6].
Уходят в прошлое еще недавно стабильные рынки - взаимосвязи поставщиков и покупателей постоянно усложняются, отличаются неустойчивостью и подвижностью. Потребители приветствуют изменения, технологические новшества, а производители-конкуренты ищут новые способы увеличения ценности предлагаемых товаров и более полного удовлетворения потребностей покупателей. Организации, которые не обращают должного внимания на постоянно изменяющиеся рынки, обречены, быть «выброшенными на берег» потоком новых товаров, услуг и стратегий позиционирования. Никому не будет пощады. Даже такие «монстры» бизнеса, как компании IBM, General Motors, ICI, GEK, Olivetti и Philips, борются за выживание. Ежегодно с «карты» бизнеса исчезают сотни фирм, имевших прекрасную репутацию.
Каждая организация должна стремиться к устойчивому конкурентному преимуществу, т.е. к тому, что обеспечивает одной организации преимущество перед ее конкурентами в товарах, которые она продает, и услугах, которые она прелагает, - здесь может выступать сочетание одного или более элементов добавленной стоимости. Каждый отличительный признак вашего товара или услуги, а также самой организации, каким-то образом связан со структурой организации, с тем какие операции и каким образом в ней осуществляются [54, 66, 114, 117]. Однако, необходимо выяснить, как можно лучше изучить различные операции реализуемые в организации, с тем чтобы определить возможности увеличения ценности товаров и услуг данной организации.
К числу ключевых вопросов, решаемых в настоящее время, относится выбор маркетинговой стратегии организации.

Что касается аутсорсинга различных ИТ-функций, этот рынок представляется особенно перспективным и интересным. В последнее время, например, заметно вырос спрос на услуги техподдержки со стороны госструктур, о чем со всей очевидностью говорит число тендеров на техническую поддержку, объявленных в 2002 — начале 2003 г [56]. Объясняется такой интерес тем, что ставки в государственных учреждениях низкие, квалификация ИТ-специалистов невысока, и молодые специалисты, получив необходимый опыт, уходят в коммерческие структуры. Между тем сейчас идет активная информатизация федеральных ведомств, внедряются довольно масштабные системы, которые нуждаются в грамотной поддержке. Очевидно, что в такой ситуации гораздо эффективней отдавать функции техподдержки на сторону. Вторая категория активных потребителей — представительства крупных международных корпораций в России, которые переносят на российскую почву привычную для них модель.
А вот крупные российские организации предпочли пойти другим путем, выделив разросшиеся по мере развития инфраструктуры ИТ-службы в самостоятельные компании, которые продолжают обслуживать потребности предприятия, а заодно и «подрабатывают» на открытом рынке. Самый известный пример — Сибинтек, вышедший из недр ЮКОСа.
Если говорить о структуре российского рынка аутсорсинга, то его программный сегмент представляет собой сегодня несколько десятков относительно крупных компаний, такие как Data Fort, Novosoft и Epam, а также сотни мелких команд и разработчиков.
1.6. Анализ последствий применения аутсорсинга в России
Очевидно, что аутсорсинг не рассматривается как способ решения проблем компании - будь то проблемы управления, внедрения новых технологий или финансовые затруднения. Если у организации трудности с формулированием собственных целей или расстановкой приоритетов, то использование аутсорсинга, скорее всего ситуацию не улучшит. Скорее наоборот [23].